Первые лоукостеры появились в США после либерализации внутреннего рынка в 1978 году. Затем процесс перекинулся на Европу, которая начала создавать единый авиарынок с 1993 года (до этого из-за узости национальных рынков и регуляции МВЛ межправительственными соглашениями никакой возможности для появления лоукостеров не было). Постепенно «ветер перемен» захватил практически весь мир – от Латинской Америки до Юго-Восточной Азии, и обойденными остались лишь отдельные страны, прежде всего в СНГ и Тропической Африке.

Авиакомпании-лоукостеры совершили революцию в умах пасажиров. Оказалось, что путешествовать для человека не просто естественно – естественно не тратить на это много времени и денег. Сильно помогло развитие интернета, электронной коммерции и свобода перемещения внутри ареалов распространения лоукостеров (например, в Северной Америке или Европейском Союзе). Все бросились продавать и покупать авиабилеты дешево.

Потом оказалось, что продавать билеты дешево умеют все авиакомпании, осталось только научиться продавать их дорого, чтобы компенсировать убытки, генерируемые на дешевых билетах. Редкие из десятков создаваемых низкобюджетных авиакомпаний работали с прибылью, остальные генерировали убытки до самой смерти. Но те компании, которые смогли получить прибыль, выросли до гигантских размеров: Ryanair, Southwest, easyJet, GOL перевозят на четверых больше 220 млн. пассажиров в год.

Принципиальное отличие низкобюджетных авиакомпаний от «традиционных» строилось на четырех базовых пунктах: одноклассной компоновке воздушных судов, построению тарифов «по меню» (когда все дополнительные услуги приобретаются отдельно), отсутствии стыковочных рейсов и полном доминировании онлайн-продаж. Другие особенности (выбор второстепенных аэропортов, унификация флота и т.д.) больше относятся к снижению издержек, нежели к ориентации на целевые группы потребителей.

Путей к прибыльности оказалось ровно два: либо научиться продавать дорогие билеты, либо порезать издержки до минимально возможных. Со временем «массив» авиакомпаний, так или иначе причастных к лоукост-движению, получил выраженную сегментацию на собственно низкозатратные компании (Ryanair, Wizz Air, Vueling, Air Asia и т.д.) и на «дискаунтеров», которые совмещают в себе технологии работы и тех, и других, при этом получая возможность продавать часть билетов по дисконтным тарифам. Впрочем, большинство пассажиров и неспециалистов принципиальной разницы между «лоукостерами» и «гибридами» не видят. Вариантов гибридных моделей оказалось много, и почти каждая авиакомпания нашла свою неповторимую рыночную нишу. Правда, некоторые рыночные ниши оказались настолько неповторимыми, что их так и не смогли найти потребители.

В итоге, с 1978 по 2008 годы на рынке авиаперевозок доминировала тенденция к дивергенции между традиционными сетевыми авиакомпаниями и низкобюджетными, которые отдалялись друг от друга, как по уровням тарифов, так и по наборам услуг. Наступивший экономический кризис больно ударил по гражданской авиации, и многие авиакомпании задумались над тем, как привлечь дополнительных клиентов не из числа тех, кто не летает, а из тех, кто летает, но «в другом классе».  Началась конвергенция: лоукостеры добавляли нехарактерные для них услуги, прежде всего трансфер и гибкие «пакетные» тарифы, а «сетевики» отнимали у пассажиров бесплатный багаж и питание на борту. И добились в этом успехов – доходы американских авиакомпаний (как традиционных, так и бюджетных) от дополнительных услуг в прошлом году превысили 7,8 млрд. долларов!

Наиболее удачным примером оказалась авиакомпания airBaltic, которая до кризиса занимала узкую нишу перевозок из/в Латвии. Но, перейдя на построение тарифа a la carte и создав удобный механизм стыковок через хаб в Риге, она смогла перехватить на себя транзитные потоки из всей Северной Европы и России. Немало в этом ей поспособствовало непростое положение конкурентов – банкротство литовской flyLAL и российской «КД авиа», а также перманентные трудности у Estonian Air, Finnair и SAS. Для повышения потребительской лояльности (опять же – дань бизнес-пассажирам) во второй половине 2009 года airBaltic ввела программу лояльности BalticMiles.

Крупнейший европейский «гибрид» airberlin в прошлом году перевез больше 30 млн пассажиров (c австрийской Niki), американские AirTran и JetBlue – 24 и 22,5 млн. пассажиров. Интересная модель появилась у ирландской Aer Lingus – на европейских она выступает как бюджетный перевозчик, но использует их фидерный потенциал для подпитки трансатлантических рейсов, на которых она работает по традиционной модели. Иначе конкурировать в Европе с Ryanair было невозможно.

Germanwings, низкобюджетная «дочка» немецкой Lufthansa, недавно ввела удобную систему пересадок через три базовых аэропорта в Кельне, Штутгарте и Берлине (Шёнефельд). Собственная бонусная программа germanwings состыкована с «материнской» Miles&More.

В России «гибридная» ниша пока пустует. Два бюджетных перевозчика («Скай Экспресс» и «Авианова») не занимаются трансфертными перевозками и не имеют адекватных предложений для бизнес-пассажиров (не путать с завсегдатаями бизнес-классов).

 Бизнес-модель, основанная на привлечении абсолютно разных групп пассажиров за счет гибкой тарифной политики и разного набора услуг, может быть в российских условиях очень успешной. Кто будет первым?