Не будем останавливаться на качестве государственного регулирования: очевидно, что оно имеет определенные резервы для оптимизации. Государственный аппарат у нас такой, какой есть, и предпосылок для его качественного улучшения в обозримом будущем не наблюдается.

Наша страна не блистает уровнем проникновения бюджетных авиакомпаний, но с ноября на ВВЛ он фактически станет равным нулю. На МВЛ доля LCC (по оценкам Centre for Aviation) немногим превышает 4% и вряд ли заметно изменится. Будем реалистами: свято место пустым не бывает, и через какой-то период новая авиакомпания подобного рода обязательно появится. Вопрос в том, когда это произойдет и в какой мере «архитекторы» новой авиакомпании смогут учесть причины неудач предшественников. Сами проблемы, стоящие перед no-frillsавиакомпаниями, вряд ли исчезнут. В этой связи любопытно (и актуально: может кому-то пригодится)  в первом приближении взглянуть на рыночные факторы, помешавшие «Скай Экспресс» и «Авианове»  достичь успеха.

«Скай Экспресс» стал пионером low-cost в России, адаптировав эту бизнес-модель к национальному пониманию бюджетных перевозок (вернее, к его отсутствию). Трудно назвать ее «гибридной», как пыталась позиционировать себя авиакомпания в 2010-2011 годах, она больше подходит под модное сейчас определение ‘value form oney carrier’. «Авианова» же принесла в Россию философию ultralow-cost, прежде всего, ориентируясь на успешную модель WizzAir (включая ее украинскую «дочку»). Но оставим в покое тонкости терминологии, тем более что они отнюдь не устоялись. Итог в том, что ни одна бизнес-модель не стала успешной, по крайней мере, в исполнении этих авиакомпаний.

На какие группы пассажиров ориентируется маркетинговая политика бюджетных авиакомпаний? «Авианова» фокусировалась на традиционные для ULCC целевые группы: VFR (Visiting Friend sand Relatives), краткосрочный (до 3-4 дней) и долгосрочный туризм. Доля бизнес-путешественников, по оценкам самой авиакомпании, составляла около 16%. На первый взгляд, это вполне в духе ultralow-cost, а также позволяет не «заморачиваться» над стандартами сервиса и пунктуальностью. Принципы ULCC совершенно не ориентированы на бизнес-рынок, которому нужна высокая частота (не реже daily) и доступ к тарифам через GDS.

Но В2В рынок приносит наибольшую маржу, поскольку менее всего чувствителен к цене, и его игнорирование рынка привело к сложностям с реализацией мест по высоким тарифам. Политика «Скай Экспресс» был более ориентирована на высокодоходный бизнес-сегмент: частота полетов не ниже daily, удобное расписание, присутствие во всех GDS и возможность «привинчивать» в виде PNR к билету дополнительные услуги (питание на борту, такси, VIP-зал и пр.). Но крайне сомнительная пунктуальность сформировала отчетливую потребительскую антилояльность к «Скай Экспрессу» в корпоративном сегменте, и эта компания также не смогла заработать на этом сегменте.

LCC могут занимать заметную серьезную нишу среди бизнес-путешественников, например Vueling (46% пассажиров) или Germanwings. Но в Штутгарте, Кёльне или Барселоне их конкурентное преимущество заключается не только в относительно низких тарифах, но (что не менее важно!)  в более удобном «разлете» из этих городов, в которых отсутствуют базы FCC. На московском рынке бюджетные авиакомпании не смогли конкурировать по показателям плотности и насыщенности маршрутной сети с «Аэрофлотом», S7 или UTair, что делает потребительский выбор предопределенным.

Ориентация на VFR и краткосрочный туризм натолкнулась на неразвитую привычку путешествовать более чем 80% населения (тем более, путешествовать по воздуху), а также с относительным дефицитом привлекательных мест для краткосрочного отдыха внутри страны. Доступ же на МВЛ ограничен и в будущем ожидается усиление преференций «избранным» перевозчикам. Кроме того, невынужденный спрос (VFR, краткосрочный туризм) появляется по мере достижения определенного уровня доходов и определяется функцией Торнквиста для товаров/услуг второй необходимости. Эмпирические вычисления показывают, что заметный уровень транспортной подвижности (от 0,5 перелетов в год) начинается с душевого ВВП от 15 000 долл. США (по текущему обменному курсу). Кроме Москвы, в эту категорию попадают разве что жители Санкт-Петербурга, Тюменской области и еще нескольких регионов. Притом в Санкт-Петербурге, который выглядит для бюджетных авиакомпаний более привлекательным, чем Москва, позиция оператора аэропорта заключается в приоритете высокодоходного сегмента на фоне явной ограниченности пропускной способности терминала.

Парадоксально, но в таких условиях доля исходящего трафика из Москвы в обеих авиакомпаниях составляла всего 52-55%.Доступное объяснение этого феномена мне неизвестно.

«Скай Экспрессу» и «Авианове» не удалось решить вопрос обеспечения регулярности полетов. Обе авиакомпании могли рассчитывать на устойчивую лояльность наиболее маргинальной части пассажиров, для которых временные потери не настолько важны, как разница в цене. Размеры такой аудитории и маржа с проданных ей билетов минимальны. В «Скай Экспресс» одно время бытовало мнение, что пунктуальность не играет большой роли, поскольку недовольные потребители будут замещаться неосведомленными. Практика показала, что на узком рынке летающих пассажиров (5-7% населения) резерв допустимой потребительской антилояльности исчерпывается быстро. Рецепт регулярности прост: резервирование хотя бы одного воздушного судна в базовом аэропорту, а также оптимальный график выполнения работ по техобслуживанию ВС. Но при флоте в 4-8 самолетов практика резервирования (обязательная с точки зрения законодательной базы!) заметно повышала бы издержки на парк ВС. При парке в 20-25 самолетов цена резервирования оказывается уже вполне допустимой с точки зрения рынка (около 2% к себестоимости). Но в какой-то момент обе авиакомпании (столкнувшись с ограниченностью спроса или с трудностями у акционеров) остановили расширение парка, что было спорным решением. С 4 или 8 самолетами практически невозможно построить эффективную низкобюджетную авиакомпанию, а именно, достичь приемлемого уровня регулярности полетов и удельных постоянных издержек.

С 2012 года размер парка ВС будет иметь значение в свете грядущих поправок в ФАП по сертификации перевозчиков. Запустить бюджетного перевозчика с 10 самолетами – задача отнюдь не тривиальная.

Проблема соотношения доходов и издержек была основной для «Авиановы» и «Скай Экспресса». LCC оказались не в состоянии достичь радикального преимущества над сетевыми перевозчиками по издержкам, как это произошло в Европе или в Юго-Восточной Азии (разница в 2-3 раза). В лучшем случае, CASK «Авиановы» были на 25-30% ниже, чем в среднем по G4, а у «Скай Экспресс» они оказались сопоставимы. Разумеется, в условиях ярко выраженной ценовой лояльности целевой аудитории обеих авиакомпаний отсутствие явного преимущества сделало спрос на их услуги неустойчивым. Ни одна из авиакомпаний не добилась гармонизации доходов и издержек, хотя у «Скай Экспресс» RASKбыл заметно выше (но издержки тоже!).

В плане издержек «Скай Экспресс» подвел неудачный выбор парка, поскольку лизинговые платежи за самолеты Boeing 737 Classic, взятые на пике, составляли около 150 тыс. долл. в месяц, тогда как через 1-2 года после кризиса рыночные ставки снизились до 60-70 тыс. долл. (за ВС в аналогичном возрасте и техническом состоянии). Кроме того, в какой-то момент заметной финансовой и технической проблемой стало поддержание летной годности парка. «Авианова» ввезла традиционный для многих LCCтип AirbusA320 в компоновке на 180 кресел, но столкнулась с проблемой переплаты за парк в виде таможенных пошлин, поскольку полносервисные авиакомпании ввозили аналогичные суда в меньшей компоновке, непопадающей под действие ввозных пошлин.

Отдельная проблема – дисгармония глубины продаж у бюджетных и полносервисных авиакомпаний. Аксиомой бизнес-модели LCC является максимизация глубины продаж в целях привлечения «заемных» ресурсов у покупателей. «Издержкой» этой модели является необходимость покрытия убытка от глубоких продаж (минимальные тарифы обычно ниже себестоимости) за счет билетов по высоким тарифам, которые продаются незадолго (меньше недели) до вылета. «Авианова» последовала шаблону и закономерно столкнулась с двумя проблемами: узостью платежеспособного спроса (корпоративный сегмент-то отсутствует!) и прямой ценовой конкуренцией с полносервисными перевозчиками, глубина продаж которых значительно меньше (а значит, в какой-то период их минимальные доступные тарифы оказываются ниже, или на уровне LCC). «Скай Экспресс», напротив, «пожертвовал» глубиной продаж и использовал меньший шаг между тарифами ради сохранения ценовой конкурентоспособности на каждом из этапов продаж. Косвенным свидетельством того, что российские бюджетные авиакомпании не смогли заинтересовать высокомаржевые потребительские группы является относительно низкий load factor, который в лучшем случае соответствовал средним показателями по отрасли (как правило, у LCC он на 5-10 п.п. выше).

Наверняка перечень системных проблем бюджетной бизнес-модели этим не исчерпывается. К сожалению, их довольно много, и менеджменту новой авиакомпании (а будет ли она?) предстоит серьезная работа над ошибками предшественников.