Есть три фактора, определяющих успех запуска нового лоу­костера, — это верно выбранная бизнес-модель, тотальный контроль за затратами и правильная дистанция от материн­ской авиакомпании (в случае если речь идет о создании дочерней компании-лоукостера). Давайте рассмотрим их по порядку.

Первое — бизнес-модель. У читателя газетных статей может создаться впечатление, что существует лишь одна модель работы лоукостеров: «летаем за копейки, никакого сервиса, все дополнительные услуги помимо полета за деньги». Это давно не так. Удобные стыковки (Germanwings), места бизнес-класса (AirAsia), работа из хабовых аэропортов (Southwest), питание на борту (jetBlue), система развлечений на борту (GOL) — все, что ранее было немыслимо для классического лоукостера, такого как Ryanair, теперь встречается в моделях работы успешных дискаунтеров. Так что универсального решения, которое бы подходило и для создателей лоукостера с нуля, и для авиакомпаний, создающих «дочку», не существует.

Второй фактор — обеспечение низкого уровня затрат. Хорошо известны способы сократить стоимость перевозок на 30—60% по сравнению с традиционными авиакомпаниями. Это однотипный флот из новых и современных самолетов, простая компоновка и уменьшение расстояния между креслами, большой налет каждого самолета, минимальное время разворота, отказ от обеспечения транзита пассажиров, полеты из «вторичных» и удаленных аэропортов, минимальный набор бесплатных услуг, продажи без посредников (Интернет и колл-центр), жесткие правила по возврату билетов, конкурентные зарплаты сотрудников и более высокая производительность труда.

Сложность в том, что далеко не во всех странах можно легко реализовать каждый из этих принципов. Например, часто приходится слышать, что отсутствие «вторичных» аэропортов и слабая инфраструктура в России существенно осложняют запуск дискаунтера или делают его невозможным. Однако такая ситуация не является уникальной лишь для России. В Китае, Юго-Восточной Азии, Индии и Бразилии все это не мешает развиваться дискаунтерам.

Как пример, одна из самых финансово успешных в мире низкобюджетных авиакомпаний AirAsia летает в главные аэропорты и чувствует себя прекрасно, стараясь, где это возможно, обслуживаться в бюджетных терминалах, торгуясь за скидки за счет объемов перевозок и используя наименее дорогие аэропортовые услуги (например, пассажиры идут пешком до терминала, а не едут на автобусе и не используют телетрап).

В России необходимо отменить ограничение на наем иностранных пилотов, которое поддерживает дефицит пилотов в нашей стране (летные школы не успевают за ростом парка зарубежных самолетов). В результате этого дефицита зарплаты пилотов крупных россий­ских авиакомпаний достигли уровня зарплат пилотов европейских компаний. При этом в одном из недавних проектов Bain & Company по созданию дочернего лоукостера в Европе снижение затрат на экипажи по сравнению с материнской авиакомпанией дало примерно 50% от общего сокращения издержек.

Правительству также необходимо разрешить авиакомпаниям продавать невозвратные авиабилеты. Модель работы лоукостера предполагает максимально возможную загрузку самолетов и продажу дешевых билетов задолго до вылета. Возможность вернуть купленный билет в любой момент, даже за день до вылета, принципиально искажает эту модель. Кстати, по данным Минтранса, даже нынешние традиционные авиакомпании в России теряют до 8% выручки на возвратах.

Еще один фактор, ухудшающий положение потенциальных российских лоукостеров, — это 20% ввозной пошлины на самолеты вместимостью от 170 кресел. Хотя в типичном самолете Ryanair (B737-800) расположено 189 мест, а моно­классовые A320 у AirAsia вме­щают 180 пассажиров.

Третий фактор успешного развития лоукостера — взаимоотношения с материнской авиакомпанией. Независимость дочерней бюджетной авиакомпании крайне важна. Модель «авиакомпания внутри авиакомпании» имеет ряд особенностей, которые ставят под угрозу долгосрочный успех проекта. В такой модели неизбежен конфликт интересов при распределении лучших маршрутов, которые в основном достаются «традиционной части» авиаком­пании. А неоптимальные бизнес-процессы, которые есть в давно действующих крупных компаниях, неминуемо переносятся на операции лоукостера. Также в крупных авиакомпаниях действуют соглашения с профсоюзами, поменять которые крайне сложно, даже несмотря на то, что рыночным реалиям эти соглашения могут не соответствовать. Ну и, наконец, корпоративная культура традиционного перевозчика, психология его сотрудников и философия менеджеров оказываются несовместимы с самой идеей бюджетного авиаперевозчика.

Один из наших клиентов столкнулся с подобным выбором два года назад. Наша оценка показала, что изначальная сложность операционной модели традиционного перевозчика настолько высока, что реализация «дорожной карты» по переводу части операций в режим дискаунтера гораздо менее практичное решение, чем создание лоукостера с нуля.

По нашему мнению, для лоу­костера, который создается традиционным перевозчиком, совместную деятельность с материнской компанией желательно ограничить лишь небольшим количе­ством вопросов, таких как, например, координация стратегии развития маршрутной сети и закупка самолетов и топлива.