Тогда это был прорыв в продукте в российской авиации. В газетах появились статьи с названиями «Лосьон никто не выпил и не украл» — речь шла о невиданном тогда лосьоне в туалете. Когда пассажирам предлагали пледы, они отказывались, считая, что за это придется платить. 

 

Весь наш небольшой тогда коллектив гордился своим продуктом и таким прорывом, который многие пассажиры со стажем вспоминают и сейчас.

 

Потом было открытие первых трансатлантических рейсов в Лос-Анджелес в 1996 году, когда на борту впервые стали предлагать мороженое, суп и суши. К концу прошлого века за «Транс­аэро» твердо закрепилась репутация высококачественной авиакомпании, и все это было сделано огромным трудом, интеллектом и великолепными менеджерскими навыками Ольги, и — самое главное — все это работало для клиентов компании и было ими востребовано. Любопытно, что примеру «Трансаэро» последовали конкуренты — обслуживание других российских авиакомпаний начало активно развиваться. 

 

1990-е были периодом большого предпринимательства, а в 2001 году, очень тяжелом для предприятия (компания еще отходила от экономического кризиса 1998–2000 годов), пройдя все карьерные ступени — начальника отдела, руководителя департамента, заместителя генерального директора, Ольга Плешакова возглавила авиакомпанию. В то время «Транс­аэро» перевозила 300 000 пассажиров в год и имела пять самолетов и чуть больше 800 работников, часть из которых периодически пыталась бастовать. Ольга неоднократно выходила в подразделения, решала социальные вопросы и быстро добилась стабилизации, которая и стала основой второго положительного цикла развития предприятия с 2002 по 2013 год.

 

Под руководством Ольги авиакомпания смогла поднять в небо в 2005 году самый крупный в то время самолет Boeing 747 и внедрить даже в кризисном 2008 году уникальный класс высочайшего обслуживания — «Империал». Думаю, с профессиональной точки зрения это были две главные вершины, взятые как «Транс­аэро», так и Ольгой лично. Услугами «Транс­аэро», ее продуктом воспользовались более 86 млн человек! Эти достижения уже вписаны в историю гражданской авиации новой России, и никто их оттуда не вычеркнет.

 

Ольга несколько раз реально спасала «Транс­аэро»: в 1998–1999 годах, когда мы вместе боролись с тяжелейшими последствиями финансово-экономического кризиса в стране и атакой мощного тогда олигарха, в 2001–2002 годах, в финансово-экономический кризис 2008–2009 годов, во время обрушившегося на компанию в ноябре 2014 года «идеального шторма» (как назвал экономическую ситуацию тогда министр экономического развития), который для «Трансаэро» стал «идеальным штормом в кубе». На фоне обвала спроса на международные туристические поездки, который последовал за девальвацией рубля, беспрецедентной негативной кампании в СМИ в декабре 2014 года Ольге удалось получить государственную поддержку и обеспечить интересы и права миллионов пассажиров и тысяч работников предприятия. 

 

Боролась она за пассажиров и работников и до 1 сентября 2015 года, когда было принято государственное решение о консолидации «Трансаэро» в группу «Аэрофлот». Силы были слишком неравны, и слишком негативны были рыночные тенденции для модели бизнеса авиакомпании «Трансаэро». 

 

Предложение правительства по консолидации мы приняли вместе. Но оставить пост генерального директора 31 августа 2015 года — самое трудное бизнес-решение Ольги, и оно, конечно, требовало мужества. 

 

Своему последователю на посту генерального директора Ольга передала действующее огромное предприятие с высоким уровнем безопасности полетов и обслуживания, самым высоким за всю историю объемом перевозок, выручки и доходности, стабильным коллективом. Сложившийся дефицит денежного потока был обусловлен принятой и обеспеченной ею позицией обслуживать резко выросшие банковские обязательства в условиях девальвации и волатильности рубля. Когда Ольга руководила авиакомпанией в сложнейших условиях в 2009 и 2015 годах, были в срок погашены два рублевых облигационных займа.

 

А еще Ольга успевала помогать детским благотворительным фондам, больным детям напрямую и, в отличие от многих руководителей крупных предприятий, пять последних лет лично общаться с пассажирами в социальных сетях. Любовь к клиентам и сотрудникам, уважение к партнерам — об этих качествах знают все, кто имел дело с Ольгой как с руководителем. Ольга вообще человек невероятно самоотверженный, честный и порядочный. 

 

Странно, что Ольга оказалась в рейтинге богатейших женщин России, я не согласен с этим ни по форме, ни по сути. Какие-то заметные деньги от «Трансаэро» мы смогли заработать в 2007 году, когда удалось сделать частное размещение 12%-ного пакета акций и в том числе продать часть своих акций. Именно тогда мы смогли приобрести первый собственный дом. До этого и после этого были лишь зарплаты и небольшие бонусы. Суммы нельзя сравнить с доходами топ-менеджеров в подобного размера компаниях. Конечно, большинство не поверит, тем более что наши оппоненты в кабинетах и СМИ развивают мысль, что из компании были выведены огромные личные деньги, но я точно знаю, чем мы обладаем. Радует, что после передачи наших акций как основного семейного актива «Аэрофлоту» за 1 рубль Ольгу вряд ли включат в какие-либо рейтинги богатства, особенно в кризисное время, когда большинству наших сограждан живется очень непросто.

 

Работать с Ольгой всегда было не только легко, но и прекрасно. Во-первых, огромные результаты и достижения, которых мы добились вместе. Во-вторых, она реально выдающийся менеджер и руководитель во всех отношениях.

 

Непросто было в последние три года, когда наши взгляды на стратегию роста разошлись. Так, Ольга еще в 2012 году настойчиво предлагала остановить рост предприятия и заняться улучшением эффективности, а я на фоне большого роста рынка авиаперевозок в стране и всех положительных макроэкономических прогнозов хотел продолжать рост. Новая стратегия компании — «выдержанный рост, концентрация, эффективность» — под давлением Ольги все-таки была принята, но в конце 2013 года. Сейчас с учетом всех событий можно уверенно говорить, что мы опоздали на год-полтора, но кто же тогда мог предполагать санкции, кризис, «идеальный шторм»? В последние три года каждый из нас несколько раз писал другому заявление об увольнении, но мы каждый раз садились вместе и решали, что ответственность перед авиакомпанией выше личных позиций и разногласий.

 

Мне кажется, за последние два месяца и особенно в сентября «Трансаэро» стала абсолютным рекордсменом по негативу в СМИ, и не только в бизнес-разряде. По моей информации, да и пониманию, это организованная кампания, имеющая на самом деле много целей, хотя внешне выглядит как ритуальные танцы на телах поверженных конкурентов. Десятки очевидно заинтересованных авторов и экспертов заняты компилированием материалов и их тиражированием. Дописались до того, что все 24 года без­упречной с точки зрения безопасности пассажиров и хорошей с точки зрения качества продукта истории «Трансаэро» были одними ошибками... 

Судя по тому, что пишут пассажиры в социальных сетях, ошибкой было не это, основные ошибки только начинаются. А что касается авторов публикаций, то очевидно, что спрос рождает предложение. Кстати, если посмотреть в начало 2009 года, практически такие же обвинения в неправильной стратегии, ошибках в финансово-коммерческой деятельности через СМИ предъявлялись тогдашнему генеральному директору «Аэрофлота», вскоре после чего он покинул пост. Так что не мы первые.

 

Оставалось ли у Ольги время от «Трансаэро»? К сожалению, Ольга практически все время работала и дома. Проснешься в два часа ночи, она что-то пишет в айфоне, недовольно говорю: что происходит? Она отвечает: решаю проблему пассажира, который только что написал мне в твиттере, даю поручения персоналу. 

 

Когда выдается свободное время, Ольга общается с дочерями, читает классические книги. В последнее время полюбила заниматься со своей собакой, подаренной ей в этом году дочерью. Стараемся собираться с друзьями, которых очень ценим, но в этом году из-за дикой рабочей нагрузки это бывает редко.

 

Как бы я описал свои отношения с женой? Бесконечная любовь и безграничное уважение.