Еще раз про кризис

 

- Андрей Александрович, первый вопрос, наверное, самый простой. Сейчас, как у нас говорят, кризис, хотя мы же понимаем, что кому-то кризис, а кому-то - нет. На рынке авиаперевозок в Российской Федерации, по-вашему, есть кризисные явления?

 

- Собственно говоря, это же с легкой руки Кеннеди пошло по всем СМИ, что

 

кризис – это не только угроза, но и возможности. Думаю, применительно к российской авиации - это в полной мере возможности.

 

 В чем проявляется кризис? Вы его ощущаете, наверное, в основном наблюдая за цифрами, которые висят над обменным пунктом, по-другому вы его, скорее всего, и не ощущаете.

 

- А инфляция?

 

- Инфляция очень сильно отличается от показателей над обменным пунктом. Она, конечно, есть, она даже выше, чем была в 2013 году. К хорошему очень быстро привыкаешь, но если вспомнить недавние годы, то сегодняшние показатели инфляции, которые есть сейчас, в период, который мы называем кризисом, или как говорят у нас в авиации – период турбулентности, эти цифры были целевыми. Их в правительстве ставили в качестве целеполагания, чтобы вытянуть показатели инфляции.

 

Раньше была мечта, чтобы инфляция была, так сказать, "двузначная", потом - чтобы она вышла ниже 20%, потом года три подряд ставили цель выйти за уровень 10%. Сейчас - да, скатились, но это показывает устойчивость экономики, потому что в аналогичных ситуациях в прежние годы инфляция была бы уже другого порядка.

 

Но теперь, если вы имеете в виду инфляцию применительно к авиационной отрасли, то вы говорите о стоимости авиаперевозок. Совершенно очевидно, что стоимость авиаперевозок вслед за долларом и евро не выросла в том же объеме, несмотря на то, что валютная составляющая авиационного бизнеса достаточно высока.

 

Прежде всего, весь парк (самолетов – ред.) находится в лизинге. Это может быть операционный, финансовый лизинг, но при этом все платежи зафиксированы в валюте. Более того, даже по самолетам российского производства лизинг до недавнего времени тоже был зафиксирован в долларах. Это сейчас "Сухой" анонсировал, что он собирается переходить на расчеты в рублях. Соответственно нагрузка по всем выплатам, номинированных в долларах и евро, выросла примерно в два раза.

 

Второй вопрос: бизнес развивается, как правило, на заемные деньги, и авиация в данном случае - не исключение. Может быть, только у Аэрофлота долговая нагрузка в несколько раз ниже, нежели чем у любого из наших российских конкурентов, но она тоже существенна. Поэтому и обслуживание долга, и выплата основы долга тоже номинированы в валюте – это тоже нужно делать.

 

При этом в сегодняшних условиях займы либо становятся безумно дорогими, если делать в российских банках и в рублях, либо невозможными в силу санкций, если делать их за рубежом и в валюте. Проблема в том, что сегодня ты должен разыскивать средства, чтобы и покрывать основной долг, и обслуживать его.

 

Дальше – техобслуживание и ремонт техники, прежде всего, импортной. Этот процесс тоже выражен в пресловутых условных единицах, но это необходимая составляющая расходов любой авиакомпании.

 

Далее. "Аэрофлот" больше, чем кто-либо из российских компаний, летает за рубеж. А это - и авиационное обслуживание, и аэропортовое обслуживание, это заправка на той стороне – все расходы в валюте, и, ясное дело, тоже выросли. Перелеты по России в части обслуживания подросли, но не так сильно.

 

В общем, учитывая то, что самые крупные статьи расходов авиакомпании выражены в валюте, рассчитывать на получение прибыли в таких условиях не приходится. Точнее, получить прибыль мы, конечно, сможем, если будем повышать стоимость перевозок в соответствии с ростом собственных рублевых расходов, но это - не наша политика.

 

В настоящий момент мы стремимся минимизировать наши расходы, сокращая некоторые не самые актуальные в данный момент статьи, то есть те, с которыми можно повременить. Делаем это даже несмотря на то, что проекты, которые мы отложили, безусловно, могут быть полезны. Тем не менее, мы стремимся к нормальной, вменяемой коммерческой политике.

 

Задача минимум – не потерять ту долю рынка, которой мы сейчас владеем,  максимум – использовать возможности кризиса и увеличить эту долю. Безусловно, мы хотим сохранить лояльность наших клиентов, которых мы ценим, причем оставив неизменным высокий уровень сервиса.

 

Это необходимо, так как "Аэрофлот" позиционирует себя как компания перевозок элитного уровня.

 

Перевозки эконом-классом осуществляют наши дочерние компании, а мы оказываем услуги более высокого уровня. Это тоже требует денег - перевозки более дорогие, меньше пассажиров, кресла удобнее, питание лучше, чем у конкурентов. Все это мы стараемся сохранить, не увеличиваем тарифы в соответствии с нашими возросшими затратами. Стараемся этот период просто прожить, обходясь неким образом без прибыли.

 

Понятно, что это не может продолжаться бесконечно, так как "Аэрофлот" – это все-таки коммерческая организация, у нас кроме государства есть еще и частные акционеры. Понятно, что и государство, и акционеры не занимаются филантропией, а хотят получать доход по акциям, но сейчас наша линия такова.

 

- Вы упомянули, что ваш клиент – это довольно "высокий" сегмент по доходам, требуемому сервису и т.д. По вашей оценке, как ваш клиент сейчас себя ведет? Может быть, он стал меньше летать, а может - стал больше "сваливаться" в эконом-класс?

 

- Знаете, массового оттока клиентов мы не ощущаем. Динамика прироста, конечно, сократилась, но осталась положительной. Видимо, еще недостаточно времени прошло, чтобы в полной мере ощутить снижение коэффициента авиационной мобильности. Падение пассажиропотока мы фиксировали в январе, но цифры не были фатальными.

 

Есть такое понятие, как "отложенный спрос" - это когда люди ориентируются по ситуации и на какое-то время откладывают свои планы, связанные с перелетами. Опять же по январю судить сложно, потому что в январе преобладают туристические перевозки, а этот рынок в России в разы "просел", что, конечно же, сказалось и на авиации.

 

Перелеты в личных целях или, например, по делам бизнеса, пока не просели, но прошло слишком мало времени, чтобы об этом судить. По ощущениям, "просаживания" и провала в пассажиропотоке нет. Скажем, что есть традиционный сезонный период спада в авиаперевозках, с 15 января по 15 февраля - это некоторое "заныривание".

 

- Корректно ли сказать, что ваш базовый клиент и дальше будет пользоваться услугами авиаперевозок?

 

- Да, более того, мы становимся более конкурентоспособными по отношению к западным перевозчикам, потому что наша перевозка, выраженная в тех же долларах и евро (это и есть обратная сторона медали) становится доступнее.

 

Если вспомнить начало 90-х, скажем 91-92 годы, то тогда выраженный в долларах билет в Мюнхен мог стоить и 30 долларов. При этом вала иностранных клиентов на рейсах "Аэрофлота" не было. Сейчас же картина совершенно иная. "Аэрофлот" стал заслуженным брендом, таким же российским брендом, как, например, водка, автомат Калашникова и т.д. "Аэрофлот" котируется, это надежный продукт. Мы занимаем первые места в рейтингах по безопасности полетов, по пунктуальности. Впервые в истории, причем дважды в 2014 году - в мае и ноябре - мы получили статус "Самая пунктуальная компания в мире".

 

Более того, очень высоко ценится наш сервис. Мы стандартно побеждаем в номинациях по сервису на борту в Европе и в альянсе SkyTeam. Входим в число лидеров и в мире.  Конечно, нам есть куда стремиться, некоторые арабские и азиатские компании пока занимают более высокие места в рейтинге. Но, поверьте, таковых немного. С учетом того, сколько авиакомпаний есть в мире вообще, в Европе, мы находимся на первых местах, особенно по бизнес-классу. Сегодня фактор более конкурентной цены в сравнении с западными компаниями - на нашей стороне.

 

Если посмотреть на кризисы, которые мы проходили ранее, этот период очень отличается большей стабильностью. Сегодня меньше панических реакций.

 

Уже не выстраиваются очереди к обменникам, так как люди понимают, что курс может не только повышаться, но и понижаться, и на этом можно как заработать, так и потерять. К этим играм народ интерес уже потерял, так что можно сказать, что этот период мы прошли.  

 

Плюс к этому мы понимаем, что значительная часть происходящего, опять же, упомянутое удорожание обслуживания долга в силу того, что сегодня очень трудно заниматься перекредитованием, имеет искусственный характер. Понятно, что здесь нет фундаментальных причин, и это тоже предает нашей компании уверенности.

 

Например, если в прошлом году акции "Аэрофлота" стоили 80 рублей, а периодами и чуть больше, то сейчас торгуются в пределах 41-42 рублей. Но и при этом авиакомпания имеет увеличивающийся бизнес, потенциально более прибыльный.

 

Фатальная недооцененность присутствует на всем фондовом рынке, в том числе и активов "Аэрофлота". Так что если кто-то переживает по поводу обесценившихся рублей и пытается спасти их, вкладывая в доллары и евро, тем я могу сказать, что это плохая идея. Я бы порекомендовал покупать акции "Аэрофлота".

 

Близкий Дальний Восток

 

- По поводу вашей задачи максимум - то есть увеличения своей доли рынка. В этой связи компания намерена развивать дальневосточное направление, в том числе и с помощью дочерней авиакомпании "Аврора"?

 

- Что касается зоны АТР – естественно, да. Прежде всего, если есть платежеспособный спрос – это естественное желание встать на ту или иную линию, это истекает из самой логики действий коммерческой компании.

 

Что касается внутрирегиональных перевозок, то группа "Аэрофлот", как социально-ответственная компания, заинтересована в повышении коэффициента авиационной мобильности. Мы готовы вносить в это свою лепту. Естественно, это должно делаться совместно и с региональными органами власти, и с федеральными.

 

По финансово-экономическим причинам "Аэрофлот" не может в одиночку тянуть какие-то линии, брать на себя все издержки. Здесь нужно рассматривать все: и льготные вопросы с обслуживанием в тех или иных аэропортах, и субсидирование авиаперевозок. Это программа, безусловно, государственная. Мы ощущаем повышенное внимание государства к развитию Дальнего Востока, и перспективы у развития внутрирегиональных перевозок есть.

 

Кстати, предшественники "Авроры" - две сейчас объединенные авиакомпании - как раз занимались развитием внутрирегиональных перевозок. Все, как всегда, упирается в фактор экономический, но со своей стороны мы готовы.

 

- Сейчас активно обсуждается вопрос о изменении порядка субсидирования государством перелетов дальневосточников  – пенсионеров, студентов – в плане снижения порога расстояния, при котором представляются субсидии…

 

- Всегда есть соревнования адвоката и прокурора. Есть разные программы, которые предпринимают Министерство экономического развития, Министерство по развитию Дальнего Востока для стимулирования экономической деятельности.

 

Но всегда есть Минфин, который безжалостно "режет" любые благие намерения пойти навстречу народным массам, и это понятно. И все же какое-то решение по субсидиям авиаперевозок скоро будет принято, я надеюсь, что оно останется в пользу субсидирования перевозок. Мы в этом заинтересованы, ведь мы получатели этих средств.

 

По большому счету,

 

развивать экономику региона без развития транспортной инфраструктуры невозможно. Это означает, что без этого ты не привлечешь людей, не привлечешь бизнес в регион.

 

 Те, кто уже живет в регионе, будут уезжать в поиске более высокого качества жизни, которое немыслимо без транспортной доступности. Скажу так: я сам с большим удовольствием хотел бы жить где-нибудь на красивой сопке с видом на море, но, безусловно, я также хочу иметь возможность, проехав не более пары километров до хорошей трассы, без проблем добраться до аэропорта.

 

- Как складывается сотрудничество "Аэрофлота" с региональными властями Дальневосточного федерального округа? Господин Хорошавин, губернатор Сахалинской области ранее высказывал, что Сахалинская область, являясь пока единственным из наших регионов акционером компании "Аврора", будет приобретать самолеты малой авиации для внутрирегиональных перевозок. При этом, по словам того же Хорошавина, у региона есть желание получить 51% акций "Авроры", то есть стать владельцем контрольного пакета. Для бизнеса "Аэрофлота" это принципиальный момент - обладать контрольным пакетом "Авроры"?

 

- Вопрос, прежде всего, не совсем мой. Он уходит в плоскость корпоративного управления, и я от многих деталей бы воздержался.

 

Могу сказать одно, что "Аэрофлот" не стремится стать портфельным инвестором в том или ином виде бизнеса. Выскажу свое частное мнение - думаю, что 49% - это не вполне то, что отвечало бы стратегии "Аэрофлота".

 

Курс на инновации

 

- Вы говорили, что компания переживает непростую экономическую ситуацию, в том числе за счет сокращения своей прибыли - для того, чтоб не потерять свою долю рынку, а как максимум или оптимум – нарастить. Если не секрет, изменились ли бюджеты возглавляемого вами инновационного направления деятельности компании?

 

- Конечно, да. По большому счету, у нас есть закрепленная программа инновационного развития - нормативная величина, она есть в паспорте, размещена на сайте компании.

 

В целом, расходы инновационного характера не ограничены. Если вести речь об инновационных разработках, то зафиксирована величина -  0,3% от всей выручки компании. Это достаточно солидные средства, но в настоящий момент некоторые проекты мы отложили на будущее.

 

Есть интересные темы, мы рассматриваем их в перспективе.

 

В ближайший период, который можно описать как трехлетний план, если инновационные разработки не могут дать какую-то отдачу, то и такие проекты мы можем притормозить. Совсем от них отказываться мы не намерены, "притормаживание" означает, что какие-то проекты мы будем делать со второго квартала текущего года, какие-то отложим до середины года, а некоторые запустим только в 2016 году. При этом мы уже реализуем большое количество проектов, которые были начаты в 2012-2013-2014 годах. Эти темы мы ведем и по-прежнему финансируем.

 

- Скажите, билетные скидочные акции – есть ли угроза свертывания этого направления?

 

- Сама по себе идея скидочных акций совсем новой не является, акции проводились всегда, проводятся сейчас, и будут проводиться в дальнейшем.

 

Если вы заметили, какое-то время их не было, и виновато было в этом правительство, а не "Аэрофлот". Мне довелось работать над некоторыми инновационными проектами в Аэрофлоте, в частности, в сентябре 2005 году в сентябре запускал web-бронирование, в июне 2006 года – онлайн-платежи и тогда же - электронные билеты. Когда мы проводили эти акции, люди не доверяли ни Интернету, ни онлайн-платежам, вообще не знали, как этим пользоваться. Мы провели замеры, сколько билетов оформлялось в первые минуты при открытии продаж, сколько человек обслужили через Интернет, сколько от офисов - и потихоньку эти вещи внедряли.

 

Затем правительство вдруг вспомнило, что в Воздушном кодексе не прописано понятие "невозвратный билет". В борьбе за права потребителей нам сказали, что все билеты априори возвратные, если только билет возвращается менее чем за 24 часа до вылета, то максимальная скидка может быть 25% .

 

До этого во всем мире оперировали понятиями "пексов", "апексов" и т.д., когда билеты были невозвратными вообще или же возвращались с минимальными суммами и с большими штрафами.

 

После этого акции исчезли, смысл в них пропал. Например, билет в любой горд Европы в оба конца стоит 199 евро, человек покупает билет и знает, что он обязательно в начале июня полетит в Париж, Ниццу, куда-нибудь еще. Но, в то же время, он понимает, что если вдруг он не полетит, то уже ничего не вернет. У него возникает некая дилемма: купить позже за 400 евро или купить сейчас за 199.

 

И когда билеты стали возвратными, возникла дурацкая ситуация: человек не знает, полетит ли он 2-го, 3-го или 5 июня, и если у него есть свободные средства, то он берет сразу четыре билета. По одному летит, остальные - сдает.

 

А у нас "заморозилось" четыре места, а он, может, и ни по одному не полетит, просто сдаст все билеты за 25 часов до вылета без всяких штрафных санкций. Поэтому мы потеряли всякий коммерческий смысл в проведении акций, так как нет гарантии, что все места будут проданы.

 

На этом поприще в свое время пропиарилось много депутатов, Федеральная антимонопольная служба - в "борьбе за счастье народа". Наши конкуренты, которые летают из России за рубеж, делают так: практически все полеты определены межправительственными соглашениями, они парные и указывают, сколько рейсов делаем мы, сколько рейсов делается из Москвы иностранными перевозчиками. У них-то были как раз те самые невозвратные и частично возвратные билеты. Они проводили гибкую политику.

 

Правительство в данном случае этот инструмент не отнимало у иностранных перевозчиков, но в то же время - лишало его российских перевозчиков, тем самым создавая неконкурентные условия. Мое мнение - потребитель сам разберется, купить ему такой билет или наоборот - дешевый, но невозвратный.

 

Есть масса людей, которым важно прилететь из точки "А" в точку "Б" дешево, их не интересует фактор времени. Этих людей лишили возможности купить дешевый билет.

 

В противном случае мы усредняем тарифы, делаем билеты более дорогими. Есть статистика больших чисел, и мы знаем, какой процент билетов возвращается. Поэтому, когда вернули невозвратные билеты, вернулись и акции.

 

- В России крупные компании с госучастием - "Аэрофлот", "Роснефть", "Газпром" - начали активно взаимодействовать с ДВФУ. Есть мнение, что это - так сказать, "обязаловка",  правительство говорит: "Вкладывайтесь в подготовку кадров для будущей экономики". То есть -  некое социальное обременение компаний. Что вы думаете по поводу такого мнения?

 

- Если брать момент старта инноваций, который был дан Медведевым в пору его президентства, то инновационная экосфера в стране на самом деле была очень слаба. То, что мы имеем сейчас, это значительное продвижение вперед. И низкая инновационная восприимчивость российской экономики – это следствие остатков плановой экономики - давала о себе знать.

 

В итоге правительство оценило свои активы, которые находятся в руках через госкорпорации и решило их использовать. На самом деле грешно было бы не использовать рычаг, и не заставить эти компании двигаться в определенном инновационном направлении.

 

Здесь возникают двуединые задачи. Первая - повышать эффективность самих этих компаний. Вторая - формировать инновационную экосферу в стране вообще. Шаг этот был абсолютно правильным.

 

Что касается вообще госкомпаний – они разные. Трудно сравнивать компании, которые производят технологические инновации, или компании, которые используют инновации, например наши отраслевые - авиастроительные. Или компании, которые являются транспортными сервисными компаниями, как, например, "Аэрофлот".

 

Допустим, если это РЖД, много ли конкурентов у них в стране? Нет. В целом инфраструктура находится у них в руках. А теперь возьмите авиацию. "Аэрофлот" работает по всему миру, но при этом у нас нет ни одного направления, где мы были бы монополистами в России. В целом авиационный рынок очень насыщенный, высоко конкурентный, поэтому на этом рынке невозможно работать, не будучи инновационным. Поэтому необходимо как минимум следовать за лидерами рынка, а еще лучше, если ты сам будешь маркет-лидером. "Аэрофлот" таковым, по сути и является, особенно в России.

 

Конечно, есть отдельные инновационные аспекты. Мы говорим про то, что у нас самый новый парк. Как это относится к инновациям? Да напрямую!

 

Инновация направлена на то, чтобы, во-первых, вас безопасно перевезти, во-вторых - быстро. Сначала вас интересует сервис, а уже потом энергоэффективность, экология и т.д. Как без нового парка решить этот вопрос?

 

Расходы на обновление парка мы относим к инновационным расходам. Я уже не говорю про инновационный "Сухой Суперджет". Кто скажет, что он не инновационный, пусть выйдет из зала!

 

Есть и другие аспекты, допустим, ведение разработок. Я не могу сказать, что у нас не было ничего, у нас всегда были разработки и патенты. Мы сильно преуспели в авиационной безопасности, в кинологии есть очень интересные патенты, но какой-то обширной деятельности мы не вели.

 

Нас побудили, да. Нас заставили задуматься, и мы начали работу. Первый абрис плана исследования и разработок составлялся лично гендиректором с моим участием. В течение трех дней и двух ночей шло формирование тем - в режиме "пинг-понг" по электронной почте.

 

Второй список уже формировался на базе первого, и был административно навязан руководителям структурных подразделений компании.

 

Ну а третий список формировался на 80% по инициативам самих подразделений, а четвертый список… Тут мы столкнулись с проблемой, что важных тем у нас столько, что для финансирования нужно два с половиной бюджета.

 

И мы в итоге разработали методику определения коэффициента приоритетности исполнения работ. Это оценка очень многих факторов, положенная в основу выбора тем, которые мы в первую очередь финансируем. Сверху вниз по более высокому коэффициенту приоритетности. Мы проделали очень важную работу по преодолению инертности мышления. И люди "развернулись" и стали генерировать темы и идеи.

 

Теперь мы проводим внутренние конкурсы и среди пассажиров. Это наш вклад в инновационное развитие экосферы. Компаниями с госучастием был создан  клуб директоров по науке и инновациям, куда входят "Русгидро", "Алмазы России", "Ростехнологии" и другие. Позднее присоединились частные компании.  Я - член правления этого клуба, знаю своих коллег, это творческие люди, очень активные, делающие интересную работу. Все они, по сути, занимаются инновационным менеджментом.

 

Я смотрю на результаты этих компаний и могу сказать, что каждый из них добился на своем участке определенных успехов. В целом могу сказать, что эта деятельность, которая была совершенно правильно начата правительством как силовая – она дала свой результат.