— Максим Вадимович, в чем вы видите основные проблемы в системе гособоронзаказа?
— Перед Министерством обороны сегодня стоит задача укомплектовать армию современной техникой в заданные сроки и в рамках выделенного финансирования. Чтобы эффективно ее решить, необходимо улучшить работу МО и промышленности по трем основным направлениям.

Первое, начать детальнее прорабатывать техническое задание на контракты по разработке и поставке военной продукции. Оно должно закладываться не только силами одного заказчика, но и с участием ОПК. Второе, нужно чтобы исполнители имели достаточный научно-технический потенциал. Минобороны сегодня сталкивается с тем, что некоторые поставщики, даже уникальные монополисты, не в состоянии справиться с выполнением заказов из-за отставания в техническом плане. И третье, это организация самой работы: умение выстроить четкую кооперацию, вовремя провести техническое перевооружение, иметь запас ресурсов для управления рисками и решения непредвиденных проблем.

Таким образом, заказчику необходимы сильные поставщики с технической, организационной и финансовой составляющими.

— Почему эти задачи сегодня не решаются?
— Требования и правила, существующие сегодня в системе ГОЗ, не способствуют развитию специализации, эффективных головных исполнителей и кооперации. Наоборот, головной исполнитель не мотивирован на повышение эффективности, а заинтересован искать объяснения, почему продукция должна быть дороже, сроки поставок дольше, а тактико-технические характеристики хуже.

Система ценообразования не стимулирует головных исполнителей заказа на развитие кооперации и снижение собственных издержек и затрат, так как сегодня в контрактах не закладываются технологические риски и риски изменения стоимости по ходу проекта.

Кроме того, существует правило 20+1, при котором 1% маржи отдается на кооперацию, 20% составляют максимальную рентабельность по чистой прибыли на собственные затраты. Значит, любой рациональный производитель будет стараться произвести все у себя. Это приводит к необходимости более высоких инвестиций и растущих затрат, при этом меньше развивается мелкий и средний бизнес, который мог бы работать на разных рынках и делать это эффективней.

— Так что же нужно менять?
— В первую очередь сам механизм ценообразования: от правила 20+1% надо отказываться. Менять нужно и метод контрактации.

Кроме того, сегодня ужесточается контроль движения денежных средств, в результате переносятся сроки авансирования. По нашим оценкам, это приведет к увеличению сроков поставки на 30% и затрат на 10% из-за того, что приходится дробить контрактацию с поставщиками. Так мы потеряем возможность делать комплексные закупки.

— Какой в итоге вы видите систему ГОЗ?
— В итоге наши предложения сводятся к трем пунктам. В каждую опытно-конструкторскую работу необходимо выделять этап формирования ТЗ. На данной фазе нужно понять возможности, реальные сроки, реальные инвестиции, которые потребуются.

Второе, это изменение подхода к ценообразованию — нужно изменить систему снижения затрат и рисков поставщика. Любой директор предприятия-поставщика всегда просит больше ресурсов, защищая более высокие затраты.

В то же время наши западные коллеги сначала считают стоимость поражения цели, а затем, исходя из получившейся суммы, рассматривают несколько разных вариантов решения задачи. В рамках каждого из вариантов прорабатываются альтернативные решения. Лишь после этого подписывается контракт.

И последнее, мы должны стимулировать развитие специализированных поставщиков. Сегодня производить всё внутри является неэффективным.

— Какие у вас есть предложения по изменению взаимоотношений между поставщиком и заказчиком?
— Главное — фиксировать цену контракта. Предприятия должны иметь систему контракта с фиксированной ценой на год или несколько лет, и у предприятия должна быть гибкость потребления ресурсов при использовании между типами затрат.
И тогда это наша проблема — как мы распоряжаемся своими ресурсами, разделяя их между собственными затратами и поставщиками. Главное, что мы вписываемся в цену, которая определена из возможностей заказчика платить за решение его задачи и на основе рассмотрения альтернатив. Когда у предприятия будут развязаны руки, мы найдем больше мер по повышению той самой эффективности. Сегодня же если срезали затраты, то нам придется эти деньги вернуть. И, конечно же, не надо ограничивать маржу по кооперации одним процентом. Но при этом мы должны нести ответственность за то, чтобы не выйти за цену контракта.

— Может, было бы лучше ввести контроль над тем, куда уходят направленные деньги и какие результаты они дают?
— Вопрос ценообразования в конечном счете для нас оборачивается тем, что предприятия обязаны подтверждать все расходы постатейно и перераспределять средства мы можем только в строгом соответствии с подсчетами.
Иногда то, что мы делаем у себя на предприятии, правильнее отдать на кооперацию, потому что там сделают быстрее и, может быть, даже дешевле, поэтому предприятие должно самостоятельно решать, сколько нужно на кооперацию потратить.

Как только это ограничение будет снято, у нас появятся стимулы больше отдавать на кооперацию специализированным организациям, а это может снизить цену изделия.

Во-вторых, российскому ОПК необходимо заключать долгосрочные контракты. Но даже с ними я все равно не могу гарантировать исправную работу кооперации на несколько лет вперед. Поставщики могут подвести и не справиться с объемами. Мы должны иметь возможность выстраивать систему альтернативных поставщиков, а это снова вопрос свободы в перераспределении средств и затрат на управление поставщиками.

Если мы будем работать так, как я описал выше, у нас будут совсем другие возможности по оптимизации ресурсов. Мы должны быть заинтересованы в том, чтобы срезать расходы, повышать производительность, снижать трудоемкость на изделиях.

Однако в нынешней системе это приводит к потере части финансирования. Более того, в этом должны быть заинтересованы не только мы, но и наш основной заказчик — Минобороны.