Построить компанию международного класса, основываясь на лучших традициях гражданской авиации России - такова задача Аэрофлота, сформулированная в новой "Стратегической концепции развития".

        Необходимость разработки новой стратегии, по словам генерального директора Аэрофлота Валерия Окулова, была вызвана тем, что результаты работы авиакомпании в 1998-1999 годах "наглядно показали, что оптимистические прогнозы, которые мы выстраивали в отношении Аэрофлота не оправдались". Более того, возникли "кризисные явления", вызванные неуклонным ростом расходов и столь же постоянным уменьшением доходной части.

        Вызвано это было прежде всего тем, что упор делался на экстенсивные методы развития авиакомпании, увеличение объемов перевозок. Недостаточное внимание уделялось качественным показателям. К ним относятся прежде всего коммерческая загрузка, занятость пассажирских кресел, регулярность полетов. "Мы отчетливо увидели, что находимся в положении стагнации по этим показателям и без перехода на интенсивный путь развития, без применения новых экономических и управленческих подходов, пользуясь только накатанными решениями, мы не достигнем положительных результатов в ближайшем будущем", - заявил В. Окулов.

        В этой ситуации руководство Аэрофлота решило обратиться к мировому опыту, прибегнув к услугам одной из самых дорогих и авторитетных консультационных фирм - "Мак Кинзи". По разным оценкам, услуги обошлись Аэрофлоту от 2 до 2,6 млн. долларов. Авиакомпания пошла на столь значительные расходы потому, что без перестройки коммерческой, экономической, финансовой и управленческой деятельности убытки оказались бы еще более значимыми. Результаты труда консультантов и специалистов Аэрофлота собраны в увесистом томе объемом примерно в 600 страниц.

        Работа началась примерно полгода назад и велась по двум основным программам: выработки общей концепции стратегического развития и более частной - реорганизации коммерческой деятельности в авиакомпании. При решении проблемы сокращения расходов и увеличения доходов приоритет был отдан именно наполнению доходной корзины финансовой деятельности. В свою очередь подмять доходы можно было только благодаря повышению эффективности коммерческой деятельности.

        В рамках проводимой реструктуризации авиакомпании были сформированы два новых департамента - по управлению доходами и по управлению сетью маршрутов.

        При формировании новой стратегии развития специалисты исходили из действия основных условий, в которых функционирует авиакомпания: широкой сети маршрутов, разнообразного парка воздушных судов, низкой частоты рейсов, непостоянного качества обслуживания. Действие этих факторов происходит на фоне низкого платежеспособного спроса населения, острой конкуренции на рынке воздушных перевозок, высокого уровня налогообложения.

        Формирование оптимальной сети маршрутов было признано в качестве приоритетного направления новой стратегии развития. Недостатком существующей сети маршрутов, особенно зарубежных, является то, что она в значительной степени унаследована от советских времен, когда сеть создавалась с учетом не только экономических, но и политических соображений. В результате оказалось, что направлений, на которых частота полетов составляет 1 - 2 раза в неделю, у авиакомпании больше половины. В рыночной среде Аэрофлот приступил к сокращению количества неперспективных рейсов.

        Выстраивание оптимальной сети маршрутов и решение других проблем проводится с учетом формирования альянсов с перевозчиками из России, СНГ и дальнего зарубежья. Заключены соответствующие соглашения с "Пулковскими авиалиниями", а также с национальными перевозчиками Узбекистана, Белоруссии, Армении, Казахстана и Грузии.

        Начата работа по вхождению Аэрофлота в формируемый глобальный альянс, включающий "Эр Франс", американскую "Дельту", национальных авиаперевозчиков Мексики и Южной Кореи.

        Сравнение экономических показателей работы авиакомпании в феврале этого и прошлого годов говорит о том, что проводимые в рамках реструктуризации мероприятия уже начинают давать положительные результаты. Так, за год количество регулярных рейсов Аэрофлота уменьшилось на 91 рейс. И хотя объем выставленных кресел уменьшился на 220 млн. пассажиро-километров, количество перевезенных пассажиров увеличилось на 5300 человек. Процент занятости кресел вырос на 5,3%. Доход увеличился на 15%, против февраля 1999 г. Доходная ставка на пассажира выросла на 13%. Доход на кресло-километры вырос на 31%.

        Иными словами, авиакомпания стала меньше летать, но больше получать дохода.

        По экспертным оценкам, оптимизация маршрутов за 3 года должна дать Аэрофлоту дополнительно 120-130 млн. дол. Из них 30 - 60 млн. - за счет продукции сервиса, около 40 млн. - благодаря более активного управления доходами, 20 - 30 - за счет совершенствования сети продаж, взаиморсчетов и т. д.

        В целом реализация новой стратегической концепции развития Аэрофлота рассчитана примерно на 3 года. Именно через 3 года предполагается построить для Аэрофлота в аэропорту Шереметьево третий терминал. Однако специалисты авиакомпании, сообразуясь с обстановкой, рассматривают различные варианты с аэропортом базирования, "вплоть до перехода в Домодедово".