Немногие даже крупные российские компании могут сегодня похвастаться тем, что социальная политика в них - одно из приоритетных направлений. К сожалению, на большинстве предприятий о ней вспоминают только тогда, когда нужно подготовить очередной отчет для высокого начальства или вовсе сбрасывают со счетов.

        Приятно отметить, что в Аэрофлоте на социалке не экономят. Это и понятно, ведь каждый руководитель знает, каково иметь дело с сотрудником, который часто болеет или сидит на бюллетене с ребенком. А в нашей авиакомпании есть свой медицинский центр, опытные специалисты которого следят за здоровьем каждого сотрудника и при необходимости могут вовремя порекомендовать полечиться в одном из имеющихся санаториев. Предприятия, где работник оплачивает лишь 5 процентов стоимости санаторной путевки, а ветеранам ежемесячно доплачивают по 500 рублей к пенсии, можно, пожалуй, пересчитать по пальцам. Помимо этого в Аэрофлоте оплачивают значительную часть проездных билетов и расходы на детей в детских садах, обеспечивая при этом стабильность самой высокой заработной платы в отрасли.

        Многие работники Аэрофлота с удовольствием пользуются известными здравницами с высоким уровнем обслуживания отдыхающих. Вот далеко не полный их перечень: санатории "Правда", им. Фабрициуса и им. Дзержинского, лечебно-оздоровительные комплексы "Зеленая роща" и "Дагомыс" в Сочи. Большой популярностью у аэрофлотовцев пользуется знаменитый санаторий в Старой Руссе. В прошлом году, например, в домах отдыха по льготным путевкам отдохнули 2600 сотрудников авиакомпании. А в детских оздоровительных учреждениях поправили свое здоровье более тысячи детей. И если раньше на социальную программу тратились не все предусмотренные на эти цели деньги, то в минувшем году смету расходов пришлось увеличить аж на 6,5 миллиона рублей.

        Учитывая производственную необходимость и большую территориальную отдаленность объектов Аэрофлота, авиакомпания обеспечивает своих работников служебным автотранспортом. А для более оперативного передвижения между главным офисом в Москве и подразделениями, расположенными в Шереметьеве, по рабочим дням организован бесплатный проезд на автобусе компании.

        Не сбрасывается со счетов и решение жилищного вопроса сотрудников. Эта проблема находится в ведении Управления персонала. Так, в 2000 году 338 аэрофлотовцев справили новоселье.

        Для улучшения условий труда авиаработников были открыты буфеты в Медцентре Аэрофлота, летном комплексе, Центральном международном агентстве и Центре подготовки авиационного персонала.

        В то время как на государственном уровне в РФ только обсуждаются варианты негосударственного пенсионного обеспечения, в Аэрофлоте такая система существует уже несколько лет. Сегодня более 5500 работников компании участвуют в негосударственном пенсионном фонде "Аэрофлот-гарант" и более 1800 человек получают надбавки к пенсии. В этом году планируется привлечь в НПФ не менее 1200-1500 работников Аэрофлота.

        Так же, как и для большинства работающих, наиболее важны для аэрофлотовцев вопросы, касающиеся заработной платы. Справедливо, когда человек за свой труд получает денежное вознаграждение, соизмеримое с качеством его труда.

        Генеральный директор Аэрофлота Валерий Окулов еще в марте этого года отметил, что администрация компании должна дифференцированно подходить к оценке труда каждого работника. А практика, когда человеку начисляется зарплата только за выход на работу, - порочна. Уравниловки в оплате труда быть не должно.

        Также Валерий Окулов отметил, что в 2001 году предусмотрено повышение зарплаты на 32%, а премиальный фонд компании составит 5 миллионов рублей.

        Эти средства должны служить повышению мотивации инициативной работы. Огульное повышение минимальной оплаты труда не может стать стимулом. Стимулом может быть только добросовестная, качественная и результативная работа, отмеченная морально и материально.

        Для наиболее эффективного введения в жизнь этого принципа разрабатывается программа сертификации персонала. Также планируется проводить тестирование работников Аэрофлота и ввести систему "личного рейтинга" каждого сотрудника компании, основанную на оценках его деятельности за определенный период. Стоит всячески поощрять инициативу. В тарифной сетке каждого подразделения авиакомпании должно быть не менее 7-10 ступеней для оценки результатов труда.

        И это далеко не все меры, необходимые для комплексного развития Аэрофлота. Хочется верить, что все стоящие перед Аэрофлотом задачи по плечу коллективу авиакомпании, которая и в будущем при общей заинтересованности будет в числе лидеров по всем показателям.

        * * *

        Мы понимаем, что в условиях затянувшегося системного кризиса, охватившего многие отрасли народного хозяйства нашей страны, особое значение приобретает социально-трудовой фактор повышения эффективности производства.

        Для гражданской авиации любая нестабильность - производственная или социальная - отрицательно сказывается на количественных и качественных показателях работы и в конечном итоге на безопасности полетов. Поскольку в авиации человеческий фактор является одним из основных показателей состояния безопасности полетов, то и отношение к персоналу должно быть не как к средству производства, а как к его цели.

        Одна из важнейших составляющих корпоративного развития - осознание каждым работником предприятия того, что, выполняя свои производственные обязанности, он работает на конечный результат деятельности компании, а именно на повышение доходности. Отсюда возникает необходимость формирования подлинно единой команды, с общими целями и задачами, где каждый понимал бы: чем лучше работает авиакомпания, тем выше благосостояние ее сотрудников.