В компании "Аэрофлот" традиционно считали, что управлять можно только страхуемыми и финансовыми рисками. Поэтому каждое структурное подразделение управляло рисками в соответствии со своими функциями.

        Долго так продолжаться не могло. Риски, присущие любой авиакомпании, по своим последствиям слишком отличаются от возможных негативных событий в других отраслях, поэтому сначала появилась служба риск-менеджмента, а затем, в ноябре 2000 года, был создан департамент риск-менеджмента (ДРМ). Основные функции, структура департамента (см. схему 1), права и обязанности сотрудников были определены в Положении о департаменте и в должностных инструкциях.

        От теории - к практике. С самого начала совместно с производственными менеджерами были выделены три основные группы рисков: авиационно-производственные, финансовые и корпоративные. Затем была составлена матрица рисков авиакомпании и проведена их интегрированная оценка. Поскольку, по словам менеджера по оценке рисков "Аэрофлота" Александра Кирина, основная функция любой авиакомпании - решение "транспортной задачи", то приоритетной назвали авиационно-производственную группу рисков (например, повреждение и потерю воздушных судов, техническое обслуживание, потерю или повреждение груза, риски при наземном обслуживании, ответственность перед пассажирами).

        Затем при формировании департамента проявилась проблема кадров. Специалистов из-за рубежа, из крупных аудиторских компаний нанимать не стали, решив, что это слишком дорого. Изучив все возможности, в авиакомпании обнаружили, что модели работы и карты рисков, предлагаемые консультантами, ничем кроме терминологии не отличаются от своих разработок. Так, в соответствии с выделенными группами рисков в ДРМ "Аэрофлота" были собраны специалисты, которые обладали отдельными навыками в управлении финансовыми, кредитными, производственными и покрываемыми страхованием рисками.

        Находили их по-разному, в том числе и в самой компании. Например, для управления авиационно-производственной группой рисков взяли работников из технической службы. Кроме того, по мнению Александра Кирина, очень помогло сотрудничество с международным страховым брокером "Аэрофлота" Willis: в условия полисов авиационного страхования было предусмотрительно включено участие брокера в развитии риск-менеджмента.

        С момента создания ДРМ входит в финансовый блок, директор департамента Дмитрий Джафаров подчиняется первому заместителю генерального директора по финансам и коммерции (после ухода Александра Зурабова на пост президента компании "Аэрофлот" эта должность пока остается вакантной). При этом департамент работает со всеми структурными подразделениями авиакомпании.

        На первоначальном этапе чиновники "Аэрофлота" не доверяли новой структуре, возникал даже вопрос, так ли необходим риск-менеджмент. "Не было же его 80 лет, и как-то обходились", - аргументировали свою позицию консерваторы. Поэтому для "формирования веса" департамент пошел по пути "быстрых побед". Например, после риск-аудита перевозочной документации выяснилось, что в соглашениях о совместной эксплуатации воздушных линий с авиакомпанией Interline степень ответственности "Аэрофлота" гораздо выше, после чего договоры были изменены.

        Одновременно велась работа и по другим направлениям. Например, для того, чтобы стать более прозрачным для страховых компаний, "Аэрофлот" стал проводить презентации. Обычной практикой стали ежегодные технические инспекции - на них приезжает около 50 представителей страховщиков из 5-6 стран. Все это способствует снижению страховых выплат. "Качество страховой защиты за время работы департамента риск-менеджмента заметно улучшилось", - резюмирует Александр Кирин.

        Уровни риск-менеджмента. Сейчас управлением рисками буквально "пропитана" вся работа "Аэрофлота". Менеджеры утверждают, что само понятие "риск" стало употребляться наряду с "прибылью" или "убытком", а риск-менеджмент стал частью внутрикорпоративной культуры. В ДРМ постоянно стараются перейти от простой передачи риска страховщику к воздействию на бизнес-процессы "Аэрофлота" и снижению вероятности негативного события. Кроме того, ДРМ не единственный, кто занимается управлением рисками. "Если бы мы пытались сделать все самостоятельно, желаемого эффекта добиться бы не удалось", - размышляет Александр Кирин. Поэтому решение вопросов, связанных с РМ, разделяется на несколько уровней: совет директоров и специальные комитеты (например, по аудиту и рискам), топ-менеджмент компании и внутренние комитеты, департамент риск-менеджмента.

        "Дело в том, - продолжает он, - что у каждого менеджера есть свой предел ответственности на денежные суммы. Например, недавнее решение обновить свой парк воздушных судов принималось на уровне совета директоров. Там же обсуждались риски по проекту".

        Но такое разделение вовсе не подразумевает "размывания" ответственности, все-таки контроль над большинством рисков лежит на плечах ДРМ. Так, большинство договоров, которые заключаются компанией, должны получить визу ДРМ наряду, например, с юридическим отделом.

        Отчетность повышает эффективность. Топ-менеджмент всегда может проверить эффективность работы ДРМ. Александр Кирин рассказывает, что отчетность департамента построена таким образом, что всегда можно ответить на вопрос, что было сделано. "В ней не просто отражено, сколько потрачено средств для получения результата, - рассказывает он, - это устаревший подход. Мы делим свою отчетность на четыре основных блока: "Финансовое направление", "Клиентское направление", "Внутренние процессы" и "Обучение и рост".

        В финансовом блоке дается информация о достигнутых материальных результатах, например экономии бюджета страхования, объема полученного возмещения или средств, сэкономленных авиакомпанией в рамках работы по отдельным видам рисков. В клиентском блоке указываются имиджевые достижения (например, новое позиционирование компании). В разделе "Внутренние процессы" рассказывается о совместной работе с другими структурами авиакомпании, изменении ключевых бизнес-процессов, участии в новых проектах. И наконец, в "Обучении и росте" - о процессе повышения квалификации сотрудников ДРМ.