Журналисты по роду своей деятельности летают часто и, как правило, далеко. Автор этих строк не является исключением. Прилетев недавно в Восточно-Сибирский город N, он оказался случайным свидетелем разговора двоих мужчин, сидевших на соседних местах в салоне самолета.

         Увидев стоящие неподалеку Ту-134 и старенький топливозаправщик, первый мужчина спросил второго: 'Интересно, а кто здесь торгует керосином?'.

         Его приятель, очевидно, был 'в теме', поскольку ответил лаконично: 'Местные'.

         'А кто продает топливо местным?' - не унимался с расспросами пытливый первый.

         Второй на секунду задумался, затем изрек фразу, которая окончательно выдала в нем человека компетентного: 'Владельцы этого заправщика и вон тех бочек, покупают керосин у оптовиков и перепродают авиакомпаниям. Естественно со своей 'накруткой'. В итоге, цены на керосин растут, цены на авиабилеты тоже. Крайними в этой цепочке оказываемся я, ты, и все остальные пассажиры, вынужденные покупать дорогие билеты'. Подумав еще немного, он добавил многозначительно: 'Монополия'.

         На этом диалог прервался, поскольку к нашему самолету был подан трап и пассажиры потянулись к выходу.

         По возвращении в Москву, автор, движимый профессиональным любопытством попытался разобраться в ситуации сложившейся на авиатопливном рынке. Вот что удалось выяснить:

         Производители авиатоплива - нефтеперерабатывающие заводы (НПЗ). Они ориентированы на реализацию больших объемов, причем с обязательной предоплатой. Конечные потребители авиакеросина - авиакомпании. Для них жизненно важно обеспечить свои воздушные суда топливом в аэропортах назначения. Покупая топливо, авиакомпании стараются договориться с поставщиком об отсрочке платежа.

         То есть маркетинговые устремления НПЗ (производителей) и авиакомпаний (потребителей) не совпадают. Первые работают по принципу 'утром деньги - вечером стулья' , вторые наоборот - 'утром стулья - деньги позже. Например, через месяц'. 'Стулья' при этом надо развезти по указанным адресам:

         Своеобразным демпфером, призванным сглаживать финансовые противоречия между НПЗ и авиакомпаниями, являются специализированные компании - оптовые операторы. Эти компании занимаются ритейлерской деятельностью - закупают на НПЗ большие объемы авиакеросина, который затем реализуют мелкими партиями авиакомпаниям (чаще всего на условиях товарного кредитования). Кроме того, операторы берут на себя обязательства по доставке топлива в аэропорты. Специфика бизнеса предполагает, наличие у оператора серьезного оборотного капитала, и хорошей кредитной истории. В России основными игроками этого сегмента рынка сегодня являются три крупных оператора - 'ЛУКОЙЛ-АЭРО', 'ЮКОС Авиэйшн Маркетинг' и ТД 'ТОАП'. По разным оценкам каждой из этих компаний принадлежит от 20 до 30% рынка.

         Итак, казалось бы, все финансовые проблемы улажены. Но остается техническая сторона вопроса: хранение топлива в аэропортах, проверка его качества и заправка 'в крыло'. Эти функции традиционно выполняют топливозаправочные комплексы (ТЗК), существующие в каждом воздушном порту.

         Таким образом, структура российского рынка авиатоплива выглядит так: НПЗ - оптовый оператор - ТЗК - авиакомпания. Каждое звено в этой цепочке выполняет строго определенную функцию.

         Но, как говорится, 'гладко было на бумаге, да забыли про овраги'.

         В настоящее время ТЗК, являясь фактическими монополистами на своих локальных рынках, получили неограниченный контроль над розницей. И в реальности ситуация выглядит так:

         ТЗК закупает топливо у поставщика, и перепродает его авиакомпании уже по 'своей' цене. Все виды услуг, которые оказывает ТЗК, - платные, однако, наибольшую прибыль (до 90% - прим. ред.) он получает именно от перепродажи авиакеросина.

         Здесь обращает на себя внимание одно несоответствие. Как уже упоминалось выше, оператор занимается тем, что продает топливо авиакомпаниям на условиях товарного кредитования. И ту, и другую сторону такой 'расклад' вполне устраивает. В то же время, на местах, ТЗК, пользуясь своим монопольным положением, продают авиакомпаниям топливо (купленное зачастую у тех же операторов) по значительно более высокой цене и на гораздо более жестких условиях.

         Теоретически, авиакомпания может заключить договор на поставку топлива с оператором и договорится с ним об отсрочке платежа. Проблема в том, что получить топливо, купленное на выгодных условиях, в большинстве аэропортов она не может. Препятствием на этом пути оказывается местный ТЗК, который стремится реализовать собственные объемы авиатоплива. Очевидно, что во главу угла при этом ставится не прямые обязанности ТЗК (обеспечение безопасности при заправке ВС, состояние основных фондов и пр.), а коммерческие, или, если говорить без купюр, спекулятивные интересы - подешевле купить керосин у оператора, после чего продать его подороже авиакомпании.

        Выгодно ли такое положение вещей авиакомпаниям? Безусловно нет, поскольку, как уже говорилось выше, авиаперевозчикам предпочтительнее работать напрямую с крупными операторами. Тем не менее, современные реалии этого рынка таковы, что у авиаперевозчика есть всего две возможности приобрести топливо. Первая - купить керосин у ТЗК по так называемой 'цене ЦРТ' - Центра регистрации тарифов, который информирует о ценах на топливо в аэропортах РФ.

        Вторая - получить у местного ТЗК так называемую карточку хранения. Располагая карточкой хранения авиакомпания может приобрести топливо у любого оператора, оптимизировав тем самым свою затратную часть. Впрочем, стоит отметить, что карточки хранения предлагают на данный момент очень немногие ТЗК страны. Дело в том, что прибыль, получаемая ТЗК от прямой перепродажи авиакеросина, примерно кратно превышает доходность от операций с карточками хранения. Чаще всего ТЗК того или иного аэропорта вводят у себя услугу по предоставлению карточек хранения как способ привлечения новых клиентов. В Москве, например такую возможность авиакомпаниям предоставляет только Домодедовский ТЗК.

         В еще более редких случаях ТЗК открывает карточки хранения непосредственно операторам. В таких ТЗК , как правило, работает несколько операторов, которые сами занимаются бункеровкой воздушных судов, принадлежащих авиакомпаниям-контрагентам. За хранение керосина оператор платит ТЗК определенную сумму, которая в одних местах представляет собой фиксированный тариф, в других - исчисляется в процентах от объема авиатоплива, сданного на хранение. 'Вход' того или иного оператора на ТЗК целиком и полностью зависит от доброй воли руководителя данного топливозаправочного комплекса.

         Итак, после сопоставления, приведенных фактов становится понятно, что авиакомпании вынуждены либо покупать топливо на условиях предоплаты непосредственно у ТЗК, либо искать 'маршруты объезда' и бункероваться в портах с более демократичными ценами. Проигрывают в сложившейся ситуации все заинтересованные стороны.

         Можно ли решить образовавшуюся проблему? Да, можно. Необходимо лишь последовать примеру тех немногих ТЗК, которые впустили к себе нескольких операторов и создали тем самым в своей вотчине локальный мини-рынок. На первый взгляд кажется, что доходы от такого сотрудничества меньше, нежели доходы получаемые от прямой перепродажи авиакеросина. Но так ли на самом деле?

        

        Pro et contra

        

         При анализе отношений: 'ТЗК - оператор', вполне уместной представляется аналогия с обычным колхозным рынком. Что выгоднее владельцу этого рынка - наладить контакт с поставщиками овощей, найти средства на их закупку и встать за прилавок самому, или сдать торговые места в аренду всем желающим поторговать картошкой и морковкой? Ответ очевиден - владельцу торговых мест выгоднее продавать торговые места.

         В этом случае:

         а) сужается круг его забот;

         б) появляются время и средства для реконструкции рынка;

         в) после реконструкции стоимость каждого торгового места увеличивается, и, как следствие, растет доход владельца рынка;

         г) приток посетителей на цивилизованный рынок увеличивается, растут доходы арендаторов, между ними начинается конкурентная борьба - прибыльность бизнеса у хозяина рынка растет.

         Как и владелец рынка, хозяин ТЗК располагает прекрасным активом - резервуарным парком ТЗК. Открыв двери своего ТЗК для всех желающих поторговать авиатопливом, владелец комплекса объявляет операторам цену 'за вход'. Эта цена вполне может быть равной той марже, которую он обычно закладывает при перепродаже собственных объемов топлива, и при переходе на новую модель взаимоотношений доходность бизнеса как минимум остается на прежнем уровне. Появление на локальной торговой площадке нескольких операторов неизбежно приведет к конкуренции между ними. Возникнет цивилизованный рынок, который обеспечивает авиакомпаниям, операторам и ТЗК равные условия существования, и гарантирует каждому из них максимальную прибыльность бизнеса.

        Какие именно дивиденды получает владелец топливозаправочного комплекса? Во-первых, с его плеч снимаются и заботы об изыскании оборотных средств, и проблемы с задержками платежей, которые всегда возникают при работе с авиакомпаниями. Во-вторых, исчезает необходимость содержать штат высокооплачиваемых менеджеров по продажам, и появляются перспективы расширения бизнеса - за счет прихода новых операторов/авиакомпаний и увеличения объемов перевалки топлива. И, наконец, в-третьих, у него появляется серьезная коммерческая мотивация для того, чтобы сместить акцент своей деятельности с коммерческой на техническую, и заняться модернизацией ТЗК.

        

        Наша справка

        

         На мировом рынке авиатоплива роль ТЗК ограничена исключительно техническими функциями: то есть хранением, проверкой качества и заправкой самолетов 'в крыло'. Основной доход зарубежные ТЗК получают от компаний-операторов, которые платят им фиксированную сумму за каждую тонну топлива, прошедшего через резервуарный парк комплекса.

         Количество операторов, работающих в одном и том же ТЗК, не ограниченно. 'Зайти' в порт со своим объемом может любой оператор, если его устраивает объявленная ТЗК цена хранения. Наличие нескольких операторов неизбежно порождает конкуренцию, которая, в свою очередь, приводит к демократизации розничных цен. Стремясь привлечь к себе новые авиакомпании, операторы 'играют' ценами, предпринимают различные маркетинговые ходы, но величина прибыли, получаемой ТЗК, остается неизменной, при неизменно высоком качестве обслуживания. При прокладке нового маршрута, авиакомпания сообщает своему оператору, в каких портах и в каком объеме должны быть заправлены ее воздушные суда. В случае если у оператора 'нет хранения' в ТЗК указанных портов, он договаривается об открытии карточки хранения, и 'заходит' туда со своим объемом топлива. В итоге все довольны: и авиакомпания, освоившая новый маршрут, и оператор, увеличивший объем реализации авиатоплива, и ТЗК, доход которого с приходом нового оператора тоже вырос.

        

        

         В настоящее время далеко не все игроки рынка авиатоплива согласятся с выводами, сделанными в этой статье. Руководители нескольких ТЗК, куда удалось дозвониться корреспонденту, пока воздержались от комментариев. Вместе с тем, свое мнение о реструктуризации рынка авиатоплива согласился высказать генеральный директор торгового дома 'Топливное Обеспечение Аэропортов' (ТД 'ТОАП') Евгений Островский:

        

        - По большому счету, ТЗК не является полноценной бизнес-единицей. Это техническая, сервисная служба, прямой обязанностью которой является обеспечение заправки воздушного судна, в строгом соответствии с требованиями авиационной безопасности.

         Однако, пользуясь монопольным положением в 'своих' аэропортах, многие ТЗК фактически приватизировали право розничной продажи авиакеросина. Можно по-разному относится к этой ситуации. Мне, как оператору рынка, специализирующемуся на поставках топлива авиакомпаниям, такое положение вещей кажется не то что неправильным -а просто 'иррациональным'. Почему - объясню чуть позже.

         Допускаю, что у ТЗК есть свои резоны, главный из которых - прибыль, получаемая от прямых сделок. Коммерческая деятельность, которой сегодня занимается большинство ТЗК, относится к категории высокого риска. В то же время, для ТЗК есть другая возможность зарабатывать, причем зарабатывать больше и с гораздо меньшим риском. Я имею в виду производственные активы ТЗК, которые при правильном подходе могут приносить их владельцам стабильно высокую прибыль. К сожалению, страх упустить 'живые' деньги, заставляет владельцев ТЗК заниматься весьма рискованным бизнесом. На мой взгляд, это недальновидный, сиюминутный подход. Гораздо логичнее было бы создать в своем ТЗК мини-рынок и заставить работающих там операторов конкурировать между собой. Доход владельца рынка при этом будет увеличиваться, а расходы бункерующихся в ТЗК авиакомпаний будут уменьшаться.

        Что происходит сегодня? ТЗК теоретически способны предоставить авиакомпании отсрочку платежа, но делать они этого не хотят - не интересно. В своем порту они являются безальтернативным поставщиком топлива, и действуют по принципу 'не нравятся условия - не покупай'. Понятно, что при таком подходе топливо у ТЗК вынуждены покупать только те авиакомпании, которые не могут не летать в этот город. При правильном подходе, таких компаний могло бы быть больше.

        Считают ли ТЗК нужным снижать розничные цены, когда снижаются цены у операторов? Нет. Причина та же - монопольное положение в своем порту. Действительно, зачем снижать розничную цену, если топливо и так купят, а прибыльность операции вырастет? Применимо ли к такому рынку определение свободный? Нет. К сожалению, у нас в России, понятие 'рынок' ассоциируется исключительно со спекуляцией. Происходит это потому, что большинство наших рынков бестолково зарегламентированны. Выжить в такой 'непрозрачной' среде могут теневые предприниматели, взяточники и любители 'половить рыбу в мутной воде'. Свободный же рынок базируется на совершенно иных принципах - это очень логичная структура, где каждый участник имеет возможность стабильно работать и уверенно планировать дальнейшее развитие своего бизнеса.

         На мой взгляд, российский рынок авиатоплива остро нуждается в реструктуризации. Оппоненты могут обвинить меня в том, что здесь я преследую корыстные интересы. Я с ними безоговорочно соглашусь. Ратуя за реструктуризацию рынка авиатоплива, я преследую, в том числе, и свои интересы, поскольку как любой нормальный предприниматель я заинтересован в расширении рынков сбыта. Однако при этом я слишком давно в бизнесе, и прекрасно понимаю, что много зарабатывать на чужих активах долго не удастся. Как говорится: 'Хочешь много зарабатывать на ТЗК - купи его'.

        Здесь мы подошли к принципиально важному вопросу - почему я считаю российскую модель рынка авиатоплива иррациональной. Заметьте, не плохой или хорошей, а именно иррациональной.

         Мне довелось побывать на многих ТЗК в разных городах Российской Федерации. Техническое состояние большинства этих объектов я, не колеблясь, могу назвать неудовлетворительным. Почему? Все очень просто - руководителям этих служб некогда и не интересно заниматься 'матчастью'. Все время и помыслы руководителя ТЗК посвящены 'коммерции': поиску средств, необходимых для покупки очередной партии керосина, разборкам с кредиторами, выбиванию денег из задолжавших авиакомпаний. По собственному опыту могу сказать, что работа эта весьма нервная и изматывающая.

         Я считаю, что ТЗК может заработать деньги гораздо менее хлопотным и более естественным для себя способом. Руководителю ТЗК надо просто на секунду отвлечься от своей торговой деятельности, и взглянуть на свой авиазаправочный комплекс под другим углом. Зачем торговать самому, если ты располагаешь производственными мощностями, которые можно сдавать в аренду? Причем в отличие от квартиры, куда можно пустить только одних постояльцев, в ТЗК может работать неограниченное количество операторов. Плата за аренду при этом берется с каждого.

        Сам ТЗК, при желании может сохранить и своих клиентов, и заниматься розницей бок о бок с операторами. Впрочем, я уверен, что охота к этому хлопотному делу пропадет у него не позднее чем через полгода.

        У руководителя ТЗК появятся время, средства и главное мотивация для того, чтобы заниматься техническим переоснащением своего комплекса. Это естественно, поскольку, вкладывая деньги в его развитие, руководитель получает право требовать с операторов увеличения платы за пользования услугами ТЗК.