За прошедший год авиационный керосин в России подорожал в среднем примерно на 50%, что уже привело к стагнации в индустрии авиаперевозок. На первый взгляд, сложившаяся тяжелая ситуация полностью объясняется ростом мировых цен на нефть. Это действительно основная причина, но не единственная.

        На стоимость авиатоплива влияют цена сырья и его переработки, налоговая политика государства, сезонный спрос, дефицит или избыток продукта на внутреннем рынке и так далее. Взаимодействие этих факторов вызывает колебание розничных цен. Понятие 'колебание' предполагает как рост, так и падение цены, но в нашем случае речь идет только о росте. Однажды закрепившись на новом уровне, розничная цена авиакеросина уже никогда не опустится до своего прежнего значения. Причины такого поведения кроются в характерных особенностях российского рынка авиатоплива.

        Цепочка товарно-денежных отношений на современном российском рынке авиатоплива включает четыре звена -- придется разобраться в их взаимодействии.

        Первое из звеньев -- производитель авиатоплива, нефтеперерабатывающий завод (НПЗ). Последнее -- авиакомпания-потребитель продукции НПЗ. Первое и последнее звено, как правило, не имеют прямых контактов друг с другом, поскольку их финансовые и маркетинговые интересы принципиально расходятся.

        НПЗ стремится продать как можно больше своей продукции на месте производства и с условием обязательной предоплаты. Авиакомпания заинтересована покупать авиакеросин с отсрочкой платежа, причем в тех портах, куда летают ее воздушные суда. Противоречия между производителем и потребителем авиатоплива в России, как и во всем мире, решаются при помощи специализированных компаний-операторов, которые перепродают авиакомпаниям керосин, купленный у НПЗ. Оптовые продавцы-ритейлеры участвуют в схемах дистрибуции самых разных товаров, однако на рынке авиационного топлива деятельность компаний-операторов не сводится к банальным перепродажам - иначе бизнес обошелся бы без посредников. Оператор выкупает крупные объемы авиакеросина у НПЗ на условиях предоплаты и доставляет топливо в порты, где бункеруются ВС, принадлежащие авиакомпаниям-контрагентам. При этом, как правило, оператор отпускает авиакомпании топливо с отсрочкой платежа.

        Из-за существенного временного лага между покупкой топлива и возвратом средств от авиакомпаний деятельность операторов относится к разряду высокорисковых операций. Для успешного функционирования таким компаниям мало иметь солидный оборотный капитал -- требуется также возможность оперативного привлечения крупных заемных средств, что подразумевает наличие у оператора хорошей кредитной истории.

        На заре рыночных отношений этот бизнес пытались 'оседлать' много компаний, но по прошествии десятка лет в этом сегменте остались только три крупные компании: 'ЛУКОЙЛ Аэро', 'ЮКОС Авиэйшн Маркетинг' и ТД 'ТОАП'. Рыночная доля каждой из них составляет, по оценкам, 20-30%, остальное приходится на мелких поставщиков.

        До сих пор все отношения в рассматриваемой нами цепочке оставались конкурентными -- нефтеперерабатывающих заводов в России много, и принадлежат они разным компаниям, а у авиаперевозчиков есть выбор среди оптовых операторов.

        Где возникает монополия

        Керосин физически не может попасть в крыло самолета, минуя четвертое звено цепочки -- топливозаправочный комплекс (ТЗК). Обычно ТЗК осуществляет три вида коммерческих услуг. Прежде всего, это заправка ВС. За приемку топлива, проверку его качества, подготовку к выдаче, доставку к ВС и заправку в крыло, ТЗК взимает с авиакомпании плату в размере 10-15 долл. с тонны топлива. Следует отметить, что этот вид деятельности является прямой функцией ТЗК как технической службы ГСМ. Вторая услуга, предоставляемая ТЗК -- хранение авиакеросина в емкостях своего резервуарного парка. И третья -- перепродажа керосина. Именно она приносит ТЗК наибольший доход -- наценка, закладываемая при перепродаже керосина у разных ТЗК составляет 20-60 долл. на тонну.

        ТЗК -- естественный объект аэропортовой инфраструктуры и в этом смысле является естественной монополией. Поэтому сегодня многие ТЗК фактически приватизировали возможность розничной продажи авиакеросина в своих портах. В таких местах ТЗК реализует топливо на безальтернативной основе по предоплате (реже с небольшой отсрочкой платежа). Розничная цена керосина при этом определяется отнюдь не рыночным путем, но обойти ТЗК и купить топливо у альтернативного, возможно, более гибкого в финансовых вопросах оператора компания не может. Все, что ей остается -- покупать керосин у ТЗК по предложенной цене или, если это возможно, совсем отказаться от бункеровки в этом порту. Интересно, что цены производителей и операторов могут колебаться под воздействием различных факторов влияния, розничная же цена ТЗК только поднимается. Объяснение этому феномену очень простое -- топливозаправочному комплексу нет необходимости использовать приемы конкурентного рынка -- 'играть' ценами, выдумывать ради привлечения новых клиентов интересные маркетинговые ходы. Топливо у ТЗК авиакомпании купят и без всех этих ухищрений. Они просто вынуждены будут это сделать.

        Как избавиться от монополии

        Справедливости ради стоит отметить, что некоторые ТЗК выдают авиакомпаниям карточки хранения, позволяющие им покупать топливо у любого оператора. Такая услуга встречается довольно редко, поскольку прямая перепродажа авиакеросина для ТЗК в существующей модели рынка более выгодна.

        Чаще всего ТЗК выкупает керосин у операторов, и на этом, собственно, взаимоотношения между ними заканчиваются.

        Однако уже начинает, пока в редких случаях, формироваться новый тип отношений, который может послужить прообразом будущей модели. Технически отличия почти незаметны -- ТЗК выдает карточки хранения самим операторам. Однако, с точки зрения взаимоотношения между всеми звеньями цепочки игроков возникает принципиальная разница -- в таких ТЗК бизнес развивается по наиболее приемлемому для каждой из сторон сценарию. Фактически ТЗК получает деньги с оператора за то, что последний пользуется его мощностями, причем доходы такого ТЗК возрастают благодаря тому, что в нем работает несколько операторов.

        В этой модели авиакомпания пользуются услугами оператора, предложившего лучшие условия на покупку топлива в данном порту. В борьбе за клиента операторы используют все доступные рыночные инструменты -- предлагают скидки, эксклюзивные условия рассрочки платежей и т.д. Одним словом, благодаря присутствию нескольких операторов, в таких ТЗК образуется локальный рынок, который позволяет каждому участнику развиваться с максимальной эффективностью.

        Другими словами, аэропортовый ТЗК в такой модели выполняет простую инфраструктурную функцию, подобно взлетно-посадочной полосе, которой пользуются все авиакомпании. Соответственно, топливные операторы платят ТЗК определенную ренту за пользование резервуарным парком комплекса и работают с авиакомпаниями напрямую.

        Такая структура рынка представляется наиболее прозрачной и приемлемой для всех заинтересованных сторон, однако в реальности, эта схема не получила пока достаточного распространения. До недавнего времени остальные звенья топливного рынка мирились с существованием нерыночного элемента, но нынешние высокие цены на топливо вынуждают к оптимизации всех элементов рынка.

        Свое мнение о том, что препятствует наиболее рациональной модели взаимоотношений стать общепринятой, высказывает генеральный директор Торгового дома 'Топливное Обеспечение Аэропортов (ТД 'ТОАП' Евгений Островский.

        АТО: Евгений Александрович, нуждается ли, на ваш взгляд, существующая модель рынка авиатоплива в реорганизации?

        Е.А.: Уверен, что нуждается, причем довольно остро. Дело в том, что при переходе с плановой модели экономики на рыночную, многие предприятия оказались брошенными на произвол судьбы, и были вынуждены заниматься вопросами выживания. ТЗК аэропортов -- не исключение. Получилось так, что в свое время единственным способом выжить для них стала перепродажа авиатоплива. В результате этого произошло смещение интересов ТЗК. Из технической службы ГСМ топливозаправочные комплексы превратились в торговые организации. В итоге сегодня руководитель ТЗК вынужден решать целый комплекс финансовых проблем -- изыскивать оборотные средства на покупку топлива, добиваться от авиакомпаний своевременной оплаты и т. д. Я по себе знаю, сколько сил и времени отнимает эта работа. Естественно, что при такой загрузке многие другие вопросы, в том числе и проблемы технического развития ТЗК, отходят на второй план. По моему глубочайшему убеждению, больший доход ТЗК мог бы получать, если бы рассматривал свои производственные мощности как основной источник прибыли. Все, что нужно для перехода на новую модель рынка -- 'пустить' в резервуарный парк операторов, объявив предварительно стоимость услуги хранения.

        АТО: Это довольно трудный шаг, поскольку в понимании многих предпринимателей не существует бизнес выгоднее чем перепродажа товара или услуги. В чем именно заключается коммерческая привлекательность предлагаемой схемы?

        Е.А.: ТЗК получит гораздо больший доход, если будет заниматься не перепродажей керосина, а продажей собственной эксклюзивной услуги -- хранения топлива в резервуарном парке.

        Представьте себе, что ТЗК вышел на рынок с конкретным предложением. Например, объяви л ренту за пользование услугами комплекса в размере, скажем, 60 долл. с тонны. На это предложение откликнулся всего один желающий. Ударили по рукам, приступили к работе. Глядя, как успешно идут дела у первого оператора, желание поработать там выразил его конкурент. Но он готов платить за услуги ТЗК не больше 40 долл. с тонны. Понятно, что если ТЗК согласится на условия своего нового потенциального партнера, оператор, пришедший первым, потребует снижения ренты для себя.

        Начав работать на одной торговой площадке, каждый из операторов продаст определенное количество тонн керосина. При этом каждый будет платить ТЗК по 40 долл. с каждой проданный тонны. За единицу времени два оператора реализуют больший объем керосина, нежели бы это сделал ТЗК, торгуя топливом самостоятельно. Таким образом, с приходом новых операторов, ТЗК будет получать все большую прибыль за счет наращивания объемов перевалки керосина через свой резервуарный парк.

        Для того чтобы понять смысл этой схемы, надо ответить на простой вопрос. Что выгоднее, заложить прибыль в 60 долл. с тонны и продать, к примеру, 10 т или уменьшить маржу до 40 долл. и продать 20 т топлива?

        В первом случае ТЗК получит 600 долл., во втором -- 800 долл. Исходя из этих цифр, ответ очевиден. Итак, решение принято, рента за пользование услугами ТЗК определена, операторы приступили к работе. Глядя на коллег по цеху, своим присутствием в этом ТЗК озаботился третий оператор, который к тому же собирается привести с собой новые авиакомпании. Но рента, по его мнению, не должна превышать 30 долл./т. Здесь вновь необходимо просчитать все за и против. В ТЗК уже работают два оператора, которые, реализуют свои 20 т и приносят комплексу доход 800 долл. Третий оператор предлагает снизить ренту -- это плохо. Но с другой стороны, он приводит в порт новые авиакомпании, что означает значительный рост объемов реализации топлива. Получается, что совокупно три оператора продадут за единицу времени 30 т горючего, принеся тем самым ТЗК прибыль 900 долл.

        Более того, оказавшись втроем на одной 'поляне', операторы начнут конкурировать друг с другом. Они будут предлагать авиакомпаниям всевозможные бонусы. Например, обеспечат им льготные условия товарного кредитования, пообещают продавать топливо по выгодной цене в других портах, где бункеруются ВС авиакомпании и у оператора есть карточка хранения. Одним словом, они сделают все, чтобы заполучить авиакомпанию именно к себе.

        Повторяю, уровень дохода ТЗК при этом будет выше, нежели тот, который комплекс обеспечивал себе, самостоятельно торгуя топливом .

        АТО: Вступив в конкурентные отношения, операторы будут вынуждены снижать свою операционную прибыль. В чем их интерес перехода на новую схему работы?

        Е. А.: Маржа операторов при выходе на розничный рынок будет незначительна, однако коммерческая привлекательность этой деятельности для них сохранится, поскольку появляется возможность наращивать прибыль за счет увеличения объема продаж.

        ТЗК, операторы и авиакомпании, связанные рыночными отношениями, в результате придут к наиболее выгодной друг для друга форме сотрудничества, которая возникает при балансе спроса и предложения. В этот момент рынок стабилизируется, и каждый из игроков начнет работать с максимальной для себя эффективностью. ТЗК будет получать от операторов стабильно высокий доход. У менеджмента комплекса появится мотивация для реконструкции и развития инфраструктуры ТЗК. Операторы получат возможность работать с авиакомпаниями напрямую и расширят географию сбыта своей продукции. И наконец, авиакомпании смогут минимизировать издержки на приобретение авиакеросина.

        Таким образом, будет достигнуто устойчивое равновесие, при котором все игроки получают от своих партнерских отношений максимальную прибыль. Не нужно ничего изобретать, такая модель рынка давно и успешно используется в мировой практике.