Не секрет, что перед Виталием Савельевым, возглавившим компанию в 2009 году, стояла непростая задача - в короткие сроки сделать "Аэрофлот" одним из лидеров мировой авиаиндустрии. При этом сам актив, доставшийся Савельеву в управление, находился в довольно сложном положении: компания была убыточной во многом за счет непомерно раздутых внутренних расходов и проблем с управлением. Сейчас аналитики рынка отмечают, что за последние годы в развитии национального авиаперевозчика произошли существенные изменения. "Савельев, безусловно, дирижирует компанией, но еще крайне важно, кто играет в ней первую скрипку", - замечает главный редактор портала "Авиа.ру" Роман Гусаров.

Действительно, успехи компании - заслуга всей команды топ-менеджеров. С 2009 года неоднократно приходилось слышать, что в "Аэрофлот" пришли новые управленцы, однако по сей день о команде Виталия Савельева известно немного. Так кто же именно делает успешным "новый "Аэрофлот"?

"Все в отрасли знают, что многое в компании определяет Андрей Калмыков (заместитель генерального директора по коммерции. - Ред.) Стратегия развития маршрутной сети, направление движения компании - это все под ним", - начинает рассказ о команде гендиректора "Аэрофлота" Роман Гусаров. Между тем еще совсем недавно эксперты называли это назначение одним из самых спорных: Калмыков пришел в компанию весной 2010 года с должности советника главы минтранса.

При Калмыкове компания сразу начала активно продвигать себя в туристической нише - увеличивать количество рейсов на традиционных туристических направлениях, развивать чартерные перевозки. Аналитики сразу же отметили, что подобное направление развития традиционно не считается типичным для национальных перевозчиков, и поначалу деятельность Калмыкова они оценивали скептически.

Но факт остается фактом: при Калмыкове у "Аэрофлота" стали существенно расти финансовые показатели. Попутно, правда, выяснилось, что любовь к туристическому бизнесу у Калмыкова отнюдь не случайна: вплоть до ноября 2008 года он возглавлял группу компаний "Sunrise tour", бенефициаром которой, по информации СМИ, продолжает являться и сегодня.

Между тем некоторые аналитики, например, тот же Роман Гусаров уверены, что столь тесная связь с турбизнесом самому "Аэрофлоту" идет скорее не во вред, а на пользу. "Тесная спайка авиакомпании и крупного туроператора - не новость ни в России, ни в мире. Я бы сказал, это даже хорошо, когда авиакомпания расширяет свою деятельность в разных направлениях. Главное - чтобы это развитие не происходило в ущерб традиционных маршрутов авиакомпании", - отмечает Роман Гусаров. Вместе с тем, по его словам, "Аэрофлот" извлек бы гораздо больше выгоды, если бы начал активно расширять круг туркомпаний-партнеров. "Если бы "Аэрофлот" был открыт для многих туроператоров, он был бы в большем выигрыше. Ведь за счет одного оператора сложно загрузить рейсы на каком-нибудь направлении", - полагает Гусаров.

Пока же главной проблемой, с которой пришлось столкнуться Виталию Савельеву во главе "Аэрофлота", Гусаров, как и большинство других аналитиков называет "ледяной коллапс": события конца декабря прошлого года, когда из-за погодных условий и нехватки антиобледенительной жидкости у компании произошел серьезный сбой и были отменены сотни рейсов. Одним из главных "пострадавших" в результате тех событий оказался нынешний замдиректора "Аэрофлота" по авиационной безопасности Владимир Антонов.

Характерно в этой связи, что именно Владимира Антонова, пожалуй, единственного из всех топ-менеджеров нельзя назвать "человеком Савельева" - он пришел в компанию еще в 1995 году и пережил не одну смену руководства.

Вообще, выводов из "ледяного коллапса" было сделано немало, существенно изменилась вся система управления компанией. Летом на заседании Совета директоров ОАО "Аэрофлот" была утверждена новая организационная структура компании: в "Аэрофлоте" появился новый крупный управленческий блок - единый центр по планированию и координации производственной деятельности. Возглавил его бывший замгендиректора по работе с клиентами, а ныне - заместитель гендиректора по операционной деятельности и управлению качеством продукта Вадим Зингман. Вновь созданная структура столь велика, а возложенные на нее функции столь значительны, что эксперты констатировали: назначение сделало Зингмана вторым лицом в компании. Специалисты тут же вспомнили, что ранее он отвечал за сервис "Аэрофлота", который сегодня считают одним из лучших не только российские, но и иностранные пассажиры.

При этом мало кто знает, что именно за Вадимом Зингманом в "Аэрофлоте" закреплен ответственный "невидимый фронт" - налаживание отношений с органами власти: в прежние времена он работал директором департамента по связям с органами государственной власти ОАО "АФК Система". Сегодня же многие участники рынка активно кивают головой на протекционизм, который оказывают "Аэрофлоту" различные госструктуры - от ФАС до Росавиации. Эксперты убеждены, что дело тут не только в государственной принадлежности компании, но и в весьма искусной игре с ведомствами, которую курирует Зингман.

В этой связи у специалистов регулярно возникает вопрос, сможет ли Зингман справиться с руководством новой управленческой структуры, которая сосредоточила в себе до 70% функций всей компании, занимаясь попутно решением всех остальных задач. Более того, именно блоку Зингмана придется решать задачу по вхождению в "Аэрофлот" шести новых авиакомпаний, передаваемых "Ростехнологиями". Под силу ли это человеку, который до прихода в компанию никак не был связан с авиацией?

Весьма показателен и такой факт. После декабрьского "ледяного коллапса" именно Вадим Зингман озвучил с телеэкранов намерение "Аэрофлота" компенсировать неудобства пассажирам, рейсы которых были задержаны: на эту сумму, по словам заместителя генерального директора, компания планировала потратить 20 млн. долларов. После того, как ажиотаж вокруг декабрьских проблем спал, вопрос с денежными компенсациями словно растворился: пострадавшим пассажирам раздали ваучеры на билеты, не уточняя, правда, во сколько они обошлись компании...

Зато не вызывает сомнений у экспертов тот факт, что своим финансовым благополучием "Аэрофлот" обязан заместителю гендиректора по финансам и инвестициям Шамилю Курмашову.

Именно при нем компании удалось оптимизировать расходы и в 2011 году продемонстрировать рекордные финансовые показатели. По итогам 2010 года "Аэрофлот" по объему выручки оказался в топ-10 европейских авиакомпаний, - по версии влиятельного издания, журнала Airline Business. А за первые 6 месяцев этого года чистая прибыль "Аэрофлота" выросла более чем в 20 раз.

Конечно, аналитики сразу же отметили, что эта цифра была достигнута не столько за счет роста пассажироперевозок, сколько благодаря продажам непрофильных активов, возврату таможенных пошлин и налогов, однако результат работы финансового директора налицо. Аналитики рынка называют Шамиля Курмашова финансовым директором нового поколения: по версии РБК, в этом году он стал лучшим специалистом в стране на своей должности. Не удивительно, что эксперты все активнее говорят о том, что в ближайшее время Курмашов, на сегодня уже объективно "переросший" свою должность, пойдет на повышение.

А вот объективно наиболее близким самому Виталию Савельеву считается его заместитель по правовым и имущественным вопросам Дмитрий Сапрыкин.

Перед назначением на должность в "Аэрофлоте" в июле 2009 года Сапрыкин сидел без работы, однако, благодаря поддержке Савельева, ему удалось не только получить должность замгендиректора, но и оказаться в Совете директоров компании. Профессиональная состоятельность Дмитрия Сапрыкина у специалистов вопросов не вызывает: несколькими годами ранее он поработал в аналогичной должности в ЗАО "Скай Линк", был генеральным директором ОАО "МСС", занимал должность директора департамента сопровождения сделок ОАО "АФК Система". Однако эксперты обратили внимание на его быстрый карьерный рост именно в "Аэрофлоте" (после "ледяного коллапса" 2010 года Сапрыкин еще и отвечает за закупочную деятельность). По мнению знающих людей, причины этого коренятся, возможно, в особом доверии к нему Виталия Савельева.

За внедрение новых информационных технологий в "Аэрофлоте" отвечает заместитель по информационным технологиям Кирилл Богданов. Одним из самых заметных плодов его деятельности стал запуск в конце декабря 2009 года обновленного сайта авиакомпании. Поначалу большинство потребителей жаловались на его нефункциональность и недружественный интерфейс, а аналитики отмечали несоответствие результата количеству затраченных финансовых ресурсов.

Вместе с тем, за последние два года в "Аэрофлоте" весьма успешно начали внедряться всевозможные технологические решения, удобные для пассажиров. Речь, в частности, идет о завершении в 2010 году первого этапа внедрения единого платежного решения "Аэрофлота", введении системы самостоятельной регистрации на рейсы через мобильный телефон, а также возможности самостоятельной регистрации через сайт компании, работа которого, впрочем, судя по отзывам потребителей, по-прежнему далека от оптимальной.

В июле этого года "Аэрофлот" опубликовал новую стратегию развития группы до 2025 года, согласно которой авиакомпания намерена войти в Топ-5 авиакомпаний по пассажиропотоку и выручке в Европе, а также войти в Топ-20 глобальных игроков по пассажиропотоку и выручке в мире. Также "Аэрофлот" планирует развить перевозки через главный хаб в Москве с долей трансферных пассажиров не менее 60%, увеличить перевозки пассажиров до 70 млн. человек и занять до 50% рынка авиаперевозок внутри РФ, закупив при этом 126 самолетов отечественного производства. Сразу после принятия стратегии аналитики отрасли заговорили о том, что она выглядит более чем амбициозной. Конечно, всегда есть проблемы... Однако кадровый потенциал для реализации этой стратегии - контуры команды, которая способна этим заниматься, у компании, безусловно, есть.