Не исключено, что российскую авиастроительную отрасль в ближайшее время ожидают организационные перемены. На днях появилась информация о том, что новое руководство Объединенной авиастроительной корпорации (ОАК) намерено инициировать реструктуризацию системы управления громоздкого государственного холдинга.

 

Судя по некоторым сообщениям, президент ОАК Михаил Погосян вскоре может внести предложения о реорганизации «надстройки» концерна, которые приведут к фактической ликвидации формировавшихся в последние полтора года укрупненных бизнес-единиц и переходу к назначению заданий на конструирование и производство в рамках целого набора дирекций по отдельным проектам авиатехники.

 

Если проследить эволюцию ОАК, то подобное решение следует признать напрашивающимся по сути, раз уж основной собственник отрасли – государство – принял решение о централизованной интеграции своих авиастроительных активов в рамках единой системы управления. Насколько наш авиапром готов к очередной хирургической операции, которая окончательно закрепит за ним новый вид?

 

Эволюция титана

 

Создание ОАК в 2006 году носило типовой характер: декларировалась организация своего рода «бумажного чемодана», в который государство намеревалось сложить все свои активы в авиапроме. В этом смысле корпорация мало чем отличалась от иных ранних «креативов» на ниве отечественного оборонного холдингообразования. Разве что размерами и степенью как властного, так и общественного интереса к авиастроению, традиционно высокому и в России, и в силу существенных экспортных позиций – за рубежом.

 

С точки зрения долгосрочной стратегии формирование ОАК как полноценного инструмента координации российского авиастроения так или иначе играло на руку производствам и исследовательским структурам тех головных фирм, которые все 90-е годы пролежали «на боку» в отсутствие заказов. Включение в государственный холдинг с высоким политическим весом потенциально позволяет нашим изготовителям тяжелой авиатехники – бомбардировщиков и транспортников, а также гражданским самолетостроителям надеяться, с одной стороны, на продуманную балансировку развития отрасли и уплотнение смежной кооперации, а с другой – на усиление аппаратного ресурса для выбивания внутреннего заказа. Или на ранней стадии – хотя бы финансовой помощи на реструктуризацию долгов, что и началось уже почти сразу после принятия решения о создании ОАК.

 

Значительно сложнее воспринималась ситуация в среде отечественных производителей крылатых и винтокрылых машин, не обделенных заказами (главным образом внешними) в годы пришествия на Русь невидимой руки рынка. Вокруг каждого ручейка более или менее устойчивого финансирования воздвиглись стены и башни частных замков, любовно обжитых и обставленных менеджментом, выбившим и удержавшим эти потоки денег. Но что такое поток денег? Это конкретная работа, которой загружена производственная кооперация. Работа, в ряде случаев ведущаяся по десять и более лет. Это стабильное положение предприятий, рабочих, технологов, инженеров-конструкторов, восстановление и совершенствование под конкретные задачи школ проектирования.

 

Живые деньги, циркулировавшие в производственном процессе данных «квазичастных» отраслевых доменов, фактически самостийных, одним своим наличием воздвигали мощную позицию противостояния любым попыткам перестройки. Ибо, во-первых, терять возможность контроля над экспортными поставками и влияния на производственно-технологическую политику «феодальный» менеджмент совершенно не желал. И это было вполне естественной реакцией крепкого прижимистого хозяина: я делал, а эти сейчас придут на все готовенькое, заберут и переделают под себя? А во-вторых, многих останавливал старый лозунг «Работает – не трогай!», который в подобном случае, на первый взгляд, казался вполне уместным. В отличие от ситуации с другими головниками, обнищавшими и поистрепавшимися за годы вынужденного отлучения от практической работы, для которых скорее подошел бы другой принцип: «Хуже уже не будет».

 

Но создание ОАК диктовало тотальный «реинжиниринг» всей отрасли: консолидацию активов (и хороших, и совсем плохих), перестройку управления, уход одних людей и приход других. Чихающий, но частично работоспособный мотор нужно было перебирать на ходу, не глуша.

 

Дирекции по общим вопросам

 

Предложенная в конце 2009 года структура бизнес-единиц ОАК носила откровенно промежуточный характер и неизбежно вызывала массу недоуменных вопросов. К примеру, «ОАК – Боевые самолеты» помимо практически всех образцов производимой в России авиации для Военно-воздушных сил отвечали за проект магистрального пассажирского лайнера Superjet фирмы Сухого. В «ОАК – Коммерческих самолетах» помимо солидного пакета транспортников выпускалась «индийская» линейка истребителей Су-30МКИ и их малайзийско-алжирских потомков (при этом их «китайские товарищи» серии Су-30МКК/МК2 обретались в «Боевых самолетах»). «ОАК – Специальные самолеты», под эгидой туполевцев ориентированные на тяжелую дальнюю авиацию, объединяли такие слабо связанные вопросы, как проектирование перспективного стратегического бомбардировщика ПАК ДА и развитие амфибий Бе-200.

 

В ряде случаев разграничения полномочий носили и вовсе причудливый характер: например, учебно-боевой Як-130 числился сразу за двумя «епархиями» – в «Коммерческих самолетах» по разработке в ОКБ Яковлева и в «Боевых самолетах» по выпуску на нижегородском заводе «Сокол». С Су-30МКИ наблюдалась обратная картина: здесь проектирование проходило по ведомству ОКБ Сухого из «Боевых самолетов», а выпуск – за авиазаводом в Иркутске из состава «Коммерческих самолетов».

 

Логика в этой мозаике появляется, когда от мысли о том, что «епархии» структурируются по характеру производимой продукции, переходишь к рассмотрению генезиса хозяйственной модели. Доменное разбиение российской боевой авиации, сложившееся в 90-е годы, и стало исходником этого «уникального» решения.

 

Вокруг ОКБ Сухого под водительством Михаила Погосяна сложилась кооперация, постепенно превратившаяся в холдинг «Сухой», поначалу добившаяся значительных успехов на китайском направлении, а затем и в части внутреннего заказа (включая статус головника по теме истребителя пятого поколения ПАК ФА). Вокруг Иркутского авиационного производственного объединения усилиями команды Алексея Федорова вырос второй центр силы – НПК «Иркут», известный главным образом своей работой по индийским контрактам на истребители Су-30МКИ, несколькими проектами в области гражданской и транспортной авиации, включая пассажирский самолет МС-21, а также разработками в области беспилотной техники.

 

Заместитель директора Центра анализа стратегий и технологий Константин Макиенко утверждает, что успехи сложившихся устойчивых коопераций, а также связанные с ними производства и разработки были просто зафиксированы в рамках новых бизнес-единиц. «Создание ОАК фактически представляло собой асфальтирование тех привычных дорожек, которые в авиапроме уже протоптали за 90-е годы», – прокомментировал ситуацию Макиенко.

 

РСК «МиГ», не создавшая себе за 90-е годы экспортной производственной (и, вероятно, управленческой) базы, сопоставимой по возможностям с двумя основными игроками, в 2000-е годы неприкаянно перекладывалась с места на место. С 2004 года компанией руководил все тот же Алексей Федоров, а в 2009-м на пост генерального директора заступил Михаил Погосян – как сообщалось, «в интересах формирования бизнес-единицы «ОАК – Боевые самолеты».

 

Подход с тремя промежуточными «епархиями» позволял состоявшимся менеджерам отечественных авиастроительных доменов сохранить контроль за отстроенной их же собственными руками кооперацией и экспортными потоками. Однако решению главной задачи ОАК – централизации управления, финансовой санации и планирования развития отрасли – он отвечал весьма опосредованно. Было очевидно, что рано или поздно самостийность сложившихся бизнес-структур будет нарушена. Вопрос заключался лишь в том, кто и как это сделает.

 

Представитель «иркутского» крыла нашего боевого авиапрома Алексей Федоров, первым занявший кресло президента ОАК, не форсировал процесс интеграции отраслевых проектов, консервируя ситуацию в двойственных рамках эклектичных бизнес-единиц и уже имеющихся холдингов. Насколько можно судить, оставаться вечно в этих рамках он не собирался, ведь другого пути, кроме эволюционной централизованной интеграции, у отрасли не было, и руководство ОАК тоже рассматривало перспективу постепенной перестройки управления проектами.

 

Однако проблемы на неустроенных участках авиапрома, вырвавшиеся наружу вместе с высочайшим неудовольствием после срыва экспортных поставок четырех транспортников Ил-76МФ-ЭИ в Иорданию из-за проблем со смежниками с Ташкентского авиазавода, привели к отставке Федорова. Сменивший же его лидер «суховской» группы Михаил Погосян, по-видимому, решил не откладывать следующий логичный шаг на потом. Забавно, как вновь повторилась история конца 90-х: тогда, в 1996 году, Федоров тоже возглавил, было, концерн АВПК «Сухой», возникший по указу Бориса Ельцина. Однако уже в 1998-м его пост наследовал как раз Михаил Погосян.

 

ОАО «Минавиапром»

 

Переход к управлению активами ОАК «по дирекциям» в отличие от фактически имевшегося на сегодня управления «по холдингам» многое меняет в надстройке авиастроительного комплекса.

 

Выбор в качестве единицы планирования конкретного проекта авиатехники приведет к большей управляемости отрасли: ее развитие можно будет легко направлять, варьируя ресурс между дирекциями. Это же должно способствовать и большей структурированности, прозрачности бизнеса для высшего руководства концерна, а также наглядности финансовой отдачи от тех или иных производственных линеек. Наконец, в подобной расчлененной матричной схеме крайне маловероятно зарождение самостоятельных центров силы, этаких «концернов в концерне», что в большей степени позволит проводить НИОКР и заниматься выпуском машин, ориентируясь на «образ будущего», а не на частные сегодняшние интересы.

 

На текущем этапе это может означать постепенное исключение промежуточных надстроек из процесса планирования НИОКР и изготовления авиатехники. С большой вероятностью следует предположить, что ведущие менеджеры проектных дирекций (все больше приобретающие сходство с советскими генеральными конструкторами – во многом не столько талантливыми инженерами, сколько организаторами и операторами производственных цепочек) станут координировать работу по тем или иным самолетам, назначая задания непосредственно конечным исполнителям в части, их касающейся.

 

В этой схеме практически нет места «встроенным» холдингам: между директором программы от ОАК, с одной стороны, и ОКБ, НИИ или заводом – с другой никто не стоит, зато это позволяет руководству концерна «накоротке» планировать загрузку своих мощностей и делать это уже в форме приказа, а не в затянутом режиме согласования.

 

В сущности подобным решением всего лишь последовательно закрепляется возврат к централизованному управлению отраслью. Само учреждение ОАК в середине 2000-х годов уже явилось своего рода концептуальной заявкой на восстановление Министерства авиапромышленности. Сказав тем самым «А», государству в лице своих менеджеров теперь придется сказать и «Б» – привести свои активы в отрасли к единому стандарту и построить адаптивную систему управления ими. В конце концов ситуации, когда те или иные авиазаводы принудительно переключались с одной продукции на другую, в советское время не были редкостью, а в наше тоже могут стать насущной необходимостью.

 

Подобные действия способны вызвать и справедливые нарекания. Что будут делать уже отлаженные структуры? А как же частная инициатива и развитие конкуренции?

 

Здесь следует отметить одну вещь из области последовательности в решениях. Развитие конкуренции – дело нужное, но в какой степени государство – основной бенефициар отрасли – заинтересовано сейчас в реальной соревновательности, основанной на базе полной приватизации активов и их разделения в вертикальных холдингах? Любая другая соревновательность превратится в искусственно управляемую свару между формально государственными, но фактически самостоятельными хозяйственными единицами.

 

Можно вспомнить и прежние годы с разного рода экзотическими предложениями – например, «богатую» идею о формировании в стране двух конкурирующих авиаконцернов под жутким названием «самолето-вертолетостроительные комплексы»: одного – на базе коопераций КБ Микояна, Камова и Туполева, а второго – на базе коопераций КБ Сухого, Миля и Ильюшина. Сейчас такие кунштюки вызывают лишь улыбку. Понятно, что они чреваты слишком крупными издержками, причем как денежными, так и своего рода «налогом на развитие», выражающимся в распылении и без того небогатых кадровых и производственных ресурсов, и как результат – в нарастании технологического отставания от внешних игроков.

 

Подлинная конкуренция могла возникнуть только из подлинной же и полной приватизации отрасли с последующей консолидацией активов у частных собственников. Но на такой шаг государство не пошло, чему подтверждение – длившееся 15 лет существование полугосударственных авиахолдингов, закончившееся созданием концерна ОАК и выкупом у частных акционеров крупного пакета приватизированной было НПК «Иркут». Следовательно, принято решение в рамках другой логики. Речь идет о централизации авиастроения в руках государства и восстановлении абсолютной вертикальной управляемости отраслевыми активами. В рамках этой же логики действует сейчас и Михаил Погосян.

 

Стратегически данное решение может быть правильным, а может оказаться и неверным – сейчас мы этого с уверенностью не скажем. Однако оно окончательно принято и исполняется, что гарантированно лучше, нежели дальнейшая консервация того «квазигосударственного» состояния, в котором находятся активы авиапрома с 90-х годов.