Трудно себе представить, как авиакомпании справлялись с бронированием билетов, когда этот процесс еще не был автоматизирован. Только для принятия заказов на полеты перевозчики были вынуждены содержать отдельный штат сотрудников, которые сидели на телефонах и принимали звонки от агентов по продаже билетов или самих пассажиров.

 

Например, у American Airlines в 30-е годы прошлого века была своя картотека (вроде библиотечной); одна карточка представляла отдельный рейс. Когда звонил клиент с просьбой заказать билеты на тот или иной перелет, телефонисту приходилось идти за карточкой и проверять наличие свободных мест. Если все места на нужный рейс были заняты, телефонист возвращался, спрашивал, какие еще рейсы подходят пассажиру, и вновь шел в картотеку. Ситуация становилась многократно сложнее, если забронировать надо было не один билет, а несколько десятков.

 

Ясно, что такая схема была неэффективной и затратной, и руководители авиакомпаний ломали голову над тем, как упростить процесс. Первому оптимизировать бронирование удалось главе все той же American Airlines Сайрусу Смиту (Cyrus Smith). Во второй половине 1940-х годов под его руководством была создана автоматизированная система, которая получила название Reservisor. Изначально она представляла собой простейшую конструкцию с единым центром и несколькими терминалами, которые позволяли телефонистам не вставать с места для проверки наличия мест. Вскоре Reservisor дополнили памятью на магнитных барабанах. Благодаря этому перевозчик получил возможность хранить в системе данные о свободных местах на десять дней вперед.

 

Изобретение оказалось удобным. Компании Teleregister, которая создавала Reservisor в партнерстве с American, удалось продать различные версии своей системы другим авиаперевозчикам, железнодорожным компаниям и гостиницам.

 

Со временем перед American встала задача ускорения процесса бронирования, и для этого Смит привлек к сотрудничеству IBM. В результате в начале 1960-х годов появилась система онлайн-резервирования Sabre — один из лидеров современного рынка бронирования. Впоследствии IBM и еще несколько разработчиков создали аналогичные системы для других авиаперевозчиков и железнодорожных компаний.

 

В свободное плавание

 

Со временем многие крупные авиакомпании стали избавляться от своих систем бронирования — так поступили, например, в Lufthansa, Air France, British Airways, KLM и других мировых лидерах индустрии. Сама American Airlines выделила Sabre в отдельную структуру в конце 1990-х годов, а в марте 2000-го эта компания вышла на IPO (первичное размещение акций на бирже). В 2006 году ее выкупили с рынка инвестиционные фонды TPG Capital и Silver Lake Partners за 4,5 миллиарда долларов; новые собственники также взяли на себя 550 миллионов долларов долга. Так дорого на рынке стоят единицы авиакомпаний — например, «Аэрофлот» на Московской бирже оценивается менее чем в два миллиарда долларов.

 

В результате того, что авиакомпании начали продавать свои отделения по бронированию, глобальный рынок (он стал называться рынком GDS, Global Distribution System) поделили несколько игроков, в том числе четыре компании-гиганта: Amadeus, Galileo, Sabre и Worldspan. Почему перевозчики решили продать бизнес по бронированию билетов, до конца неясно. The Economistсчитает, что на это решение повлияло развитие интернета — авиакомпании понадеялись, что пассажиры вскоре начнут заказывать билеты через сайты самих перевозчиков и различные онлайн-сервисы, которым не нужно платить комиссии.

 

В таком случае необходимость в услугах агентов по продаже билетов — преимущественно турагентств — отпадала. Авиакомпании решили сэкономить на комиссиях, которые они платили посредникам за распространение своих билетов. Раз не нужны распространители, значит, не нужны и предназначенные для них сервисы бронирования, рассуждали менеджеры авиакомпаний. И ошиблись.

 

Турагентства, оставшись без комиссий авиакомпаний, не разорились, а начали тесно сотрудничать с GDS. Доля прямых заказов на билеты осталась почти на том же уровне (меньше половины от общего объема), и авиакомпании по-прежнему вынуждены пользоваться услугами посредников, чтобы распродавать места на самолеты. GDS берут с перевозчиков в среднем около 12 долларов комиссионных за один проданный билет, часть из этой суммы уходит турагентствам.

 

Некоторые авиакомпании, например, низкобюджетная EasyJet, попытались бойкотировать GDS, чтобы отнять у них контроль за рынком бронирования. Тем не менее впоследствии даже лоукостеры были вынуждены признать, что не могут обойтись от услуг распространителей, продающих большую часть билетов.

 

По данным отраслевой организации Take Travel Forward, перевозчики платят GDS около семи миллиардов долларов в год. Для сравнения, чистая прибыль всех авиакомпаний мира в 2012 году составила 6,7 миллиарда долларов.

 

GDS в России

 

В России GDS занимают еще большую долю рынка, чем в целом в мире. По данным Транспортно-клиринговой палаты, сами авиакомпании продают всего 30 процентов билетов — остальные 70 процентов приходятся на посредников. Объем всего рынка оценивается более чем в 200 миллиардов рублей в год.

 

Ранее посредники получали до девяти процентов от продаж, то есть их выручка могла составлять около 12 миллиардов рублей в год. Сейчас авиакомпании заняты пересмотром условий работы с GDS, и участники рынка уже сократили агентские комиссии до пяти процентов.

 

Прибыльность глобальных сервисов бронирования достигает 26 процентов, в то время как у мировой авиаиндустрии этот показатель по итогам прошлого года составил всего лишь 0,1 процента. Такое соотношение наглядно демонстрирует, как стратегические просчеты влияют на развитие бизнеса.