Интеграция структур

Осенью 2018 года Объединенная авиастроительная корпорация, контролирующая подавляющую часть предприятий российского самолетостроения, была фактически передана в состав «Ростеха»: госкорпорация, последовательно объединившая в себе, помимо прочего, большую часть поставщиков авиапрома, в итоге получила контроль над отраслью в целом.

«Интеграция ОАК в состав «Ростеха» переходит в активную фазу, — отметил в беседе с корреспондентом «Известий» главный редактор портала AVIA.RU, авиационный эксперт Роман Гусаров. — Очевидно, что Сердюков будет возглавлять этот процесс не только снаружи, как руководитель авиационнного кластера «Ростеха», но и изнутри».

С точки зрения Гусарова структура ОАК в обозримой перспективе серьезно изменится: «У нас много производств, и каждое предприятие хотело бы иметь финальный продукт, но у нас нет сейчас такого количества продуктов, чтобы загрузить все предприятия. При этом усиление кооперации необходимо. Если говорить, например, о таком проекте, как МС-21, то мы понимаем, что один «Иркут» с запланированным темпом не справится, надо распределять производство агрегатов и узлов, в том числе крупных, — таких как крыло, части фюзеляжа — в рамках кооперации. Это общемировая практика, достаточно посмотреть, как организовано сборочное производство, например, у «Боинга», — отметил собеседник редакции.

Как отметил глава аналитической службы агентства «Авиапорт» Олег Пантелеев, назначение Сердюкова на должность председателя совета директоров было ожидаемо: «Понятно, что, после того как ОАК вошел в состав госкорпорации «Ростеха», вопросы интеграции вышли на первый план. Позицию председателя совета директоров занимает представитель мажоритарного акционера. Вопросы, входящие в его компетенцию, также в целом понятны. Это вопросы собственности, ключевые сделки, ключевые кадровые вопросы», — сказал Пантелеев.

Говоря о ключевых проблемах, которые в ближайшие годы предстоит решить в рамках реформирования ОАК, Пантелеев выделил следующие: «Это задача сокращения себестоимости выпускаемой продукции. Это выбор приоритетов и исключение дублирования, ведущего к росту расходов. Ресурсы, контролируемые ОАК, вполне достаточны, чтобы при их концентрации в сжатые сроки создать конкурентоспособный продукт, но для такой концентрации необходима соответствующая политическая воля и полномочия. Отдельно стоит выделить проблему налаживания послепродажного обслуживания гражданской техники, и здесь может помочь опыт «Вертолетов России», уже сформировавших свои структуры для этой цели в ряде регионов мира», — отметил собеседник редакции.

Кроме того, по мнению специалиста, важнейшей задачей станет разделение производственных дивизионов в рамках ОАК с тем, чтобы вывести гражданскую часть авиапрома из-под санкционного удара.

Сокращение производств, рост производства

Едва ли не самой болезненной задачей из тех, что в ближайшие годы придется решать российскому авиапрому в целом, включая и вертолетную, и самолетную составляющие, является трансформация производственной структуры, о чем в беседе с корреспондентом «Известий» заявил ряд специалистов, включая сотрудников отрасли и военного ведомства. Российский авиапром унаследовал советскую структуру КБ и заводов, выстроенную для решения совершенно иных задач и по иным принципам, следование которым в сегодняшних условиях невозможно.

Если обращать внимание на мировой опыт реформирования структур подобного масштаба, то и в США, и в Европе послевоенный период, особенно начиная с 1960–1970-х годов, характерен активным процессом слияния и поглощения авиационных производителей, с резким сокращением числа финальных производств — вслед за усложнением и удорожанием авиатехники.

Советский авиапром этот период пропустил — в СССР не возникло ни кооперативной структуры, подобной европейскому «Эрбасу», ни корпорации по типу «Боинга» или «Локхид-Мартина», поглотивших большую часть ранее независимых американских производителей, включая таких гигантов отрасли, как «Макдоннел Дуглас» (также образованный слиянием двух крупных компаний), и т.д. Постсоветский период также не способствовал стратегическим решениям в авиапроме — 1990–2000-е годы характерны скорее выживанием отрасли с переходом к новому этапу долгосрочного проектирования лишь в конце этого периода.

Разобщенность производственных единиц сказывается на возможностях промышленности в целом до сих пор. Так, независимое развитие «Иркута» и «Сухого» привело к серьезному расхождению двух ветвей истребителей на платформе Т-10 — в виде Су-30МКИ — Су-30СМ в Иркутске и Су-35С в Комсомольске-на-Амуре. Эти машины оснащаются разными двигателями, имеют разное бортовое оборудование, включая радар, и различаются гораздо сильнее, чем одноместный F-15C и двухместный ударный F-15E.

Эти различия были продиктованы не в последнюю очередь тем, что Иркутск длительное время развивал свою машину как экспортный продукт, в то время как Су-35С создан в первую очередь под потребности собственных вооруженных сил, но в итоге сегодня в серии находятся фактически два тяжелых истребителя, серьезно отличающихся по своему облику, что явно «слишком» для не самого богатого российского военного бюджета.

Необходимо понимать, что любые интеграционные решения, которые повлекут за собой сокращение номенклатуры выпускаемых самолетов и вертолетов, перенос производств и переориентацию многих предприятий с финальной сборки на поставку комплектующих, будут весьма болезненными и неизбежно вызовут жесткое противодействие. Если учитывать этот аспект проблемы, то Анатолий Сердюков, на счету которого имеется столь же болезненная и непопулярная, но доказавшая в итоге свою эффективность реформа вооруженных сил, это именно тот руководитель, который способен реформировать отрасль. Особенно учитывая, что и на посту главы военного ведомства, и в должности руководителя авиационного кластера «Ростеха» он имел достаточно времени для того, чтобы ознакомиться с принципами ее функционирования.