Менеджерам крупнейшей российской авиакомпании - "Аэрофлота" - до конца года предстоит выдержать два экзамена. Первый состоится уже в ближайшие выходные. Руководство компании будет докладывать о своих достижениях и промахах собранию акционеров. Позже в течение года компания собирается выпустить на американский фондовый рынок свои депозитарные расписки (ADR). В этой связи финансовое положение компании снова станет предметом пристального рассмотрения - на этот раз им займутся иностранные эксперты.

- Возглавляемый вами, Евгений Викторович, департамент появился в структуре "Аэрофлота" недавно...

- Для того чтобы доходы покрывали расходы и, в идеале, давали прибыль, у авиакомпании есть два рычага: правильная система тарифов, каждый из которых сориентирован на определенный сегмент клиентуры, и правильная организация загрузки самолета по разработанным тарифам.

До недавнего времени эти два рычага находились в "Аэрофлоте" в разных руках. Был тарифный отдел, и был независимый от него центр управления коммерческой загрузкой. Они подчинялись разным руководителям и между собой практически не взаимодействовали.

Департамент по управлению доходами был создан в конце марта 2000 года на основании существовавших тарифного отдела и центра управления коммерческой загрузкой. Исходя из убеждения, что эти две функции неразрывно связаны между собой и что максимальный эффект можно достичь только с помощью обоих рычагов, мы взяли на себя обе задачи.

- Департамент создавался непосредственно под вашим руководством?

- Я пришел в "Аэрофлот" несколько раньше - в ноябре прошлого года. До этого я почти четыре года проработал в голландской авиакомпании KLM, где достиг должности маркетинг-менеджера по России и Украине.

В ноябре прошлого года я пришел сюда, в рабочую группу, которая занималась анализом продаж в "Аэрофлоте". Проект по управлению доходами возник в ходе этой работы, когда мы пришли к выводу, что система продаж сама по себе не решает проблему Прежде чем продавать, надо еще создать качественный авиатранспортный продукт, сбалансированный по цене и по качеству.

Мы провели первоначальное исследование того, что есть в компании в этом плане, выявили недостатки и предложили новую схему организации управления доходами. Мне самому и предложили ее внедрить.

- Каким вам представлялся "Аэрофлот", когда вы наблюдали за ним "с колокольни" KLM?

- Я вам скажу честно, что сотрудники западных авиакомпаний всегда смотрели на "Аэрофлот" с жалостью. Жалели за то; что это огромная неповоротливая компания, с которой очень легко бороться.

Когда мне пришло предложение поговорить с новыми людьми в "Аэрофлоте", я, честно говоря, не поверил. Было известно, что представлял собой "Аэрофлот", и было очень сомнительно, что что-то можно изменить.

В серьезности этого предложения окончательно убедил меня первый заместитель гендиректора "Аэрофлота" Александр Юрьевич Зурабов.

- То, что вы увидели здесь, соответствовало вашим предыдущим представлениям об "Аэрофлоте"?

- По-разному. Что-то оказалось даже хуже, чем я мог ожидать, что-то лучше. "Аэрофлот" действительно оказался большой бюрократической машиной, в которой, даже при наличии желания руководства, решения проходят сложно и со скрипом. Во всяком случае сначала так шло. Сейчас уже гораздо легче.

Вместе с тем, пообщавшись со специалистами нижнего звена, я был приятно удивлен открытием, что в "Аэрофлоте" есть профессионалы, реально знающие свое дело. Их усилия, правда, несколько разрознены. Но их можно собрать и направить в нужном направлении, есть с кем работать.

Нам практически никого не пришлось увольнять. Мы поменяли принцип управления доходами, но персонал остался прежним.

Центр управления загрузкой строился на принципе разделения функций (а тарифы, как я уже сказал, вообще были отдельно). Мы решили положить в основу региональный принцип. Создали отделы, каждый из которых полностью отвечает за все, что связано с рейсами на определенном направлении. Отделов четыре: "Европа и Балтия", "Азия", "Америка, Африка и Ближний Восток", "Россия и СНГ".

- Они работают в заведомо неравных условиях. У первых двух - самые заполняемые и доходные направления, а у двух последних - наоборот.

- Это не совсем так. Во всех регионах у нас есть и "спокойные", и "проблемные" рейсы. Например, в Азии, при общей благоприятной картине, не все рейсы доходны. А наша работа в Африке в целом прибыльна, хотя мы имеем там некоторые неприятные для нас тенденции.

Впрочем, Европа - это действительно направление, которое кормит компанию.

- Сохранится ли такая ситуация в будущем?

- Мы постоянно анализируем сеть наших маршрутов с точки зрения их эффективности. Этот анализ показывает, что на определенных маршрутах присутствие "Аэрофлота" следует сократить, чтобы сконцентрироваться на других, более перспективных. Общее число маршрутов будет, вероятно, сокращаться. А общее количество рейсов и их частота - расти.

В перспективе наиболее привлекательным регионом для "Аэрофлота" я считаю Азию. Сейчас наметился уход наших ведущих европейских конкурентов с азиатских направлений. А для "Аэрофлота" быть связующим звеном между Европой и Азией - это, как мне кажется, естественная задача и коммерческая ниша.

- Будут ли сокращаться рейсы внутри России?

- Наоборот, здесь мы будем расширять свою деятельность.

- А планирует ли "Аэрофлот" повышать цены на свои полеты внутри России?

- Повального повышения тарифов не будет. Да оно и невозможно, так как на всех внутрироссийских маршрутах у нас есть компании-конкуренты, и мы не можем "задирать" цены по сравнению с ними.

Что мы собираемся сделать, так это внедрить внутри России тот подход к формированию тарифов, который практикуется в международных перевозках. То есть разработать разветвленную структуру тарифов, каждый из которых будет рассчитан на определенный сегмент наших пассажиров. Это может привести и к появлению более дешевых тарифов.