— Это ваша первая поездка в Москву в качестве главы Etihad. Расскажите, пожалуйста, подробнее о целях вашей поездки. С кем вы встречались, обсуждает ли компания возможность расширения маршрутной сети в России?

— Я встречался с руководством авиакомпании S7 Airlines, аэропорта Домодедово, представителями Американской торговой палаты в России. Но самое главное, что я должен здесь сделать, — это пообщаться с сотрудниками нашего московского офиса. В ближайшие недели в Москву приедут специалисты из Абу-Даби, которые займутся изучением российского рынка. Мы хотим проанализировать возможные пути развития российского рынка авиаперевозок, проследить, насколько увеличится пассажиропоток, количество рейсов и т.д. Я хочу ускорить проникновение Etihad Airways на российский рынок. За последние три года нам удалось добиться внушительных результатов в Китае, Индии и других странах мира. Я бы хотел, чтобы наша авиакомпания была более широко представлена и в России.

— Как вы можете объяснить феномен бурного развития авиакомпаний из ОАЭ? Не думаю, что страна с населением 10 млн человек нуждается в таком количестве перевозчиков. Может возникнуть ощущение, что наличие собственной авиакомпании является своеобразной игрушкой для шейхов. Насколько Etihad является самостоятельным бизнесом?

— Etihad Airways — полностью самостоятельный бизнес-проект. Задача, которую мне поставили акционеры, — вырастить авиакомпанию, которая зарабатывала бы деньги, была бы прибыльной. При этом компания не получает никаких субсидий, государство не предоставляет гарантий по ее кредитам и т.д. То есть, когда мне банки дают финансирование на покупку новых самолетов, я привлекаю кредитование на стандартных коммерческих условиях, просто исходя из перспектив моего бизнес-плана. Etihad Airways постепенно развивает свой бизнес и уже в течение пяти лет успешно реализует (а в чем-то даже предвосхищает) намеченный план, в прошлом году компания не только вышла на уровень безубыточности, но и начала получать прибыль.

Абу-Даби находится на пересечении важнейших транспортных магистралей, поэтому существует большой спрос на транзитные перевозки. Мы активно развиваем инфраструктуру, внедряем новые технологии, чтобы сделать Абу-Даби еще более удобным пересадочным пунктом. Главная наша задача — обеспечивать удобные перелеты и развивать сервис сразу в трех категориях: в первом, бизнес- и эконом-классах. Сегментация у нас гораздо шире, чем у некоторых межатлантических перевозчиков. Мы обслуживаем как богатых людей, бизнесменов, так и туристов, как иностранцев, так и жителей ОАЭ, как мусульман, так и людей других вероисповеданий.

— Часто ли вы сталкивались с тем, что вашу компанию сравнивают с другим перевозчиком из ОАЭ — Emirates? Не смущает ли вас то, что вы как бы находитесь в тени более известного старшего брата?

— Для нас не главное — быть крупнейшим. Для нас главное — зарабатывать деньги. Мы никогда не стремились стать больше по размеру, чем Emirates. Сейчас у нас порядка 70 самолетов, в будущем эта цифра вырастет до 150. Наша задача — активно работать с 42 партнерами по код-шерингу. Если посмотреть на количество городов, в которые летают наши самолеты или самолеты наших партнеров по код-шерингу, то у нас получится вдвое больше направлений, чем у компании Emirates. Вот это я считаю успехом.

— Вы упомянули о том, что в компании работают сотрудники более чем 120 национальностей. Возникает вопрос: сколько в компании сотрудников — граждан ОАЭ?

— В нашей компании работают порядка 1 тыс. подданных ОАЭ. В течение последних шести лет мы проводим масштабную программу по поиску, подбору и обучению пилотов и сотрудников инженерной службы. Сейчас у нас 21% сотрудников — резидентов ОАЭ, но в ближайшей перспективе эта цифра вырастет до 25%. В будущем мы прогнозируем, что около 45% наших сотрудников будут резидентами ОАЭ.

— Вы упомянули о том, что долгое время Etihad Airways не звали ни в один из глобальных авиаальянсов, теперь же, наоборот, предложений очень много. После заключения код-шерингового соглашения с Air France в октябре этого года многие сделали вывод, что вы сделали первый шаг к вступлению в альянс SkyTeam.

— Мы не собираемся вступать ни в SkyTeam, ни в какой-либо другой альянс. Я не вижу в этом преимуществ, мне комфортнее работать вне альянса и строить крепкие двусторонние отношения с конкретными авиакомпаниями. С теми, которые нам интересны.

Считается, что членство в альянсе дает преимущество, но это не всегда так. К примеру, мы летаем на Ближний Восток, в Ирак, Пакистан, Бангладеш, а также многие города Индии, которые альянсам неинтересны. Но они интересны некоторым нашим партнерам, сотрудничество с которыми нам также выгодно. Поэтому очень важным моментом нашей стратегии являются именно двусторонние договоренности. Etihad Airways — маленький игрок этого рынка, но тем не менее мы можем достичь большего успеха, будучи независимой авиакомпанией, нежели в рамках альянса.

— Ваша компания активно спонсирует спортивные команды и спортивные мероприятия — мотогонки, регби, футбол. Насколько эффективны эти вложения? Можно ли представить, что Etihad заинтересуется спонсорством российского спорта?

— Спонсорство — часть наших рекламных кампаний, мероприятий по поддержке узнаваемости нашего бренда. И это приносит отдачу. Мы начали спонсировать футбольный клуб «Манчестер Сити» до того, как он стал чемпионом Англии. А в прошлом году матч между «Манчестер Сити» и «Манчестер Юнайтед» получил самую большую телеаудиторию за всю историю футбола. Это, конечно, интересно для нас в рамках продвижения бренда Etihad Airways. Также мы спонсируем этап чемпионата «Формулы-1» в Абу-Даби, а стадион в Мельбурне носит имя Etihad. В то же время у нас нет глобальных спортивных компаний-партнеров, мы работаем со многими командами и объектами в разных странах мира. Если мы находим интересную команду, интересный стадион, который отвечает нашим ожиданиям с точки зрения эффективности спонсорских вложений, то мы готовы рассмотреть такое сотрудничество.

— Текущий год, да и будущий, по оценкам экспертов, будут сложными для мировой индустрии авиаперевозок из-за долгового кризиса в Европе, замедления роста экономики Китая, высоких цен на нефть. Что в связи с этим предпринимает ваша компания, как оптимизирует издержки, ведь в отличие от европейских компаний у вас меньше возможностей экономить на качестве услуг?

— С тех пор как я в 1985 году пришел в авиацию, каждый год был тяжелым. Нужно быть изворотливым, нужно творчески подходить к решению проблем. Мы всегда ищем пути оптимизации наших издержек. К примеру, если берем нашу ситуацию, мы фактически можем говорить, что Etihad, airberlin, Air Seychelles и Virgin Australia — это единая авиакомпания. Почему? У нас есть единая программа по обучению персонала по работе на новых видах самолетов, мы создаем общие базы технического обслуживания двигателей и т.д. Кроме того, объединение маршрутной сети позволяет нам оптимизировать расходы. К примеру, Air Seychelles в прошлом году получили убытки в 25 млн долл., а в этом году у них будет прибыль в 1 млн долл.

Если же сравнивать нас с европейскими перевозчиками, то у нас есть важное преимущество: у нас нет обязательств по осуществлению полетов по устаревшим маршрутам — маршрутам, которые важны были 15 лет назад, но сейчас являются нерентабельными.

И кроме того, мы непрерывно ведем контроль и управляем нашими затратами. К примеру, нефть сейчас стоит 110 долл. за баррель, а мы в прошлом году захеджировали нашу цену на топливо на уровне 80 долл. за баррель. Сейчас мы хеджируем цену на топливо на уровне 100 долл. за баррель.

— На чем еще помимо авиаперевозок зарабатывает или планирует зарабатывать ваша авиакомпания?

— У нас есть компания, которая оказывает туристические услуги в Абу-Даби, и компания, которая занимается кейтерингом. Но наличие сопутствующих бизнесов не защищает нас от таких же системных шоков и кризисов. Другое дело, что их наличие позволяет диверсифицировать структуру выручки.