← Назад

Главная Техника/технологии Эксклюзивное интервью
«Нас там точно никто не ждал»

26 июля 2013 года / Р.Гусаров, В.Карнозов / Aviation EXplorer

Интервью Президента ЗАО «Гражданские самолеты Сухого» Андрея Владимировича Калиновского

Калиновский Андрей Владимирович
Родился 28 сентября 1963 года. Окончил Московское высшее техническое училище им. Н.Э. Баумана в 1986 году. Начинал свою карьеру инженером на одном из уральских заводов и, постепенно продвигаясь по карьерной лестнице, смог занять ответственный пост генерального директора одного из ключевых и стратегически важных предприятий авиационно-промышленного комплекса - ОАО «НАПО им. В.П. Чкалова». Под его руководством с 2007 по 2012 год на предприятии было организовано серийное производство истребителей Су-34. Были развернуты работы по внедрению Lean-технологий и системы управления ресурсами производства (ERP). Было введено в строй новое высокопроизводительное оборудование, внедрены новые технологические процессы, включая композитное производство и электронно-лучевую сварку титанового корпуса кабины. В мае 2011 года, оставаясь руководителем ОАО «НАПО им. В.П. Чкалова», Андрей Владимирович занял должность Первого вице-президента по производству – директора Комсомольского - на - Амуре филиала в ЗАО «Гражданские самолеты Сухого», где разворачивалась конвейерная сборка самолета Sukhoi Superjet 100. 28 января 2013 года назначен Президентом ЗАО «Гражданские самолеты Сухого».

- Андрей Владимирович, расскажите о статусе программы. Какие самые главные достижения на сегодняшний момент имеются.

- На сегодняшний день для нас самое знаменательное событие это поставка первых самолетов в Мексику.  Ранее мы получили сертификат EASA, это большое достижение, так как сейчас нам открыта дорога в Мексику. Потому что мексиканские авиационные власти признают сертификат EASA и процесс его валидации значительно ускорился. То есть, выход  на американский рынок для нас - существенное достижение, которое создает неудобства для Эмбраера и Бомбардье. Нас там точно никто не ждал.

- Вы на этом рынке ожидаете какую-то особенную конкуренцию с Эмбраэром, потому что это, в общем-то, их регион?

- Никакой особенной, конечно, не ожидаем, потому что, на самом деле, конкуренция идет сейчас на всех рынках и с Эмбраэром, и с Бомбардье.  Она идет и в Юго-Восточной Азии, и на Ближнем Востоке, и в России, где отдельные структуры лоббируют определенные типы воздушных судов западных производителей.

- Улучшения, о которых сейчас говорит Эмбраэр, вот этот модифицированный самолет, на сколько он вам жизнь усложняет?  То есть это обновленная версия в принципе достаточно успешного самолёта.

- Эмбраер продолжает улучшать летно-технические характеристики, принципиально не меняя саму концепцию самолета. Честно говоря, у него другого выбора на сегодняшний день нет. На мой взгляд, эту программу начали форсировать, как только у нас появились первые успехи. НИОКР по самолету Sukhoi Superjet 100 был завершен получением сертификата типа, но для поддержания высокого уровня конкурентоспособности ГСС разработало программу совершенствования конструкции, которая позволит продолжать достойно конкурировать с самолетами зарубежного производства, которые тоже не стоят на месте. Три года назад мы заложили в самолёт самые передовые технические решения,  вышли на рынок, а уже появились новые материалы… Могу пример привести, ковровое покрытие в самолете. Казалось бы? Несколько месяцев назад была выставка в Германии, появился новый вид коврового покрытия, которое  дает сорок килограмм снижения веса на самолете. Причем оно антистатическое, не дает электричества, с которым все борются. Всего три года и уже минус сорок килограмм только на одном ковровом покрытии. То же самое с окраской.  Что  еще можно придумать? Но и здесь появились новые технологии. Мы сейчас заключили контракт  с чешской компанией. Покраска самолета это ещё минус восемьдесят килограмм веса при сохранении всех остальных характеристик покрытия. Наша программа совершенствования уже утверждена на ближайшие несколько лет, надо понимать, что это не год и ни два.

- А направления какие-то можно назвать?

- Конечно.   Это безусловно лётно-технические характеристики, в частности аэродинамика самолета. Например, винглеты. Наши конструкторы пытаются найти оптимальное техническое решение, вы же понимаете, нельзя ставить их любой ценой, это  может так усложнить и утяжелить конструкцию, что такое перепроектирование будет равносильно созданию нового крыла.  И стоить очень дорого. Поэтому вопрос требует дальнейшей проработки. У нас разработана программа по снижению веса. Есть целые направления, о которых в двух словах не рассказать. В программе улучшений: повышение комфортности в салоне и снижение уровня шума, улучшение системы управления для летчиков – внедрение новых функций. Есть целый спектр задач с двигателистами.

- Вот с двигателистами, что вы ожидаете от двигателистов?

- Сейчас в стадии принятия тактические решения. Например, мы обсуждаем с ними взлет на пониженной тяге, что очень актуально для высокогорья. То есть решения, не требующие глобальных инвестиций и больших временных затрат. А вообще, по двигателям идет работа с SAFRAN о дальнейшем усовершенствовании существующей силовой установки в ближайшей обозримой перспективе – пять и более лет.

- Самолёты Sukhoi  Superjet 100 уже 2 года эксплуатируются в Аэрофлоте. Не секрет, даже если судить о том, что попадало в прессу, что авиакомпания сталкивается с трудностями с поддержанием их лётной годности.  Сейчас новые эксплуатанты будут получать самолеты. Можно ли ожидать существенного изменения в решении этого вопроса?

- В Аэрофлоте у нас летают первые десять самолетов. Сейчас идет их плановая замена. Да, у нас идёт серьезная работа с поставщиками. Например, на авиасалоне Ле Бурже у меня было больше переговоров с поставщиками, чем с покупателями. С покупателями - оно мне как-то все понятно… Нам сейчас нужно повышать надежность некоторых блоков, некоторых систем. Мы анализируем отказы и работаем над повышением надежности. Это то, что мы сейчас обсуждаем с поставщиками.

- Знаменательное событие на Ле Бурже - передача самолёта мексиканской авиакомпании Interjet. Но одновременно с этим мы услышали слова главы Финмеханики, что надо повышать эффективность СП «SuperJet International», может быть  даже сократить итальянскую долю в компании. Что это было? Довольны ли Вы тем, как сегодня функционирует эта структура, потому как для нас в России она незаметна?

- Я безусловно считаю правильным решением то, что  мы сотрудничаем с одной из европейских компаний в этом проекте. Я много ездил по европейским  предприятиям. Нас, конечно, красиво ведут по конвейеру, но фотографировать нельзя, так, только посмотреть. Внешне оно понятно, а вот какие там действуют внутренние процедуры, как обеспечивается работа? Это всегда было для нас закрыто, нас туда никогда не пускали. Компания Аления имеет опыт работы с Боингом, с Эйрбасом, участвует в проекте ATR. Она имеет доступ ко всем стандартам, к организованным процессам, к обеспечению системы менеджмента качества. То есть, фактически, эта кооперация приоткрыла нам дверь к организации серийного производства гражданских самолетов. Понятно, что мы не переносим их стандарты один в один в нашу реальность. У нас есть свои нюансы. Огромное количество специалистов прошло стажировку на предприятиях Аления Аэрмакки (ранее Аления Аэронавтика). Например, недавно замдиректора по качеству комсомольского филиала два месяца сдавал самолеты ATR72 заказчику. Он приехал обогащенный знаниями о том, как работает эта система. У него масса идей как усовершенствовать наше производство.. Мы как губка сегодня впитываем в себя их знания и опыт. Зачем изобретать «велосипед», когда лучше сначала взять самое лучшее, а потом, на этом базисе, создавать что-то новое. У нас нет права на ошибку, времени мало, надо брать уже готовые решения,  заниматься их адаптацией и улучшением. Я считаю, на сегодняшний день сотрудничество с компанией Финмекканика является  перспективным.  На Ле Бурже мы подписали соглашение с ещё одной компанией концерна Финмекканика по расширению производственной кооперации…

- То есть, несмотря на эти заявления, практически идет процесс расширения кооперации?

Абсолютно, мы расширяем кооперацию, причем, глубокую кооперацию.  Это будет поставщик первого уровня. А SJI это, в том числе, один из центров кастомизации.  Я считаю, мы создали довольно эффективную структуру по производству самолетов – Комсомольск делает зеленый самолет, а дальше он перелетает в один из центров кастомизации. И мы можем их клонировать столько, сколько посчитаем нужным: Ульяновск, Жуковский, Венеция. Причем, там, где есть аэродромы, есть и малярка, что очень удобно.

Мы вышли на рынок, у акционеров были планы, однако, не все они, к сожалению, сбываются в том объеме, на который мы рассчитывали. Мы столкнулись с первыми проблемами, и нужно быстро перестроиться под реалии сегодняшнего рынка.

Мы говорим, в том числе и об эффективности. Когда итальянцы первый раз приехали в тот же Комсомольск, и начали везде красные стикеры вешать, наши специалисты, а они пришли с военной техники и с немалым опытом,  говорили - мы сами знаем, как делать самолеты, уже 70 лет их собираем. Самое тяжелое было переломить такое отношение. Прошло несколько лет и сегодня комсомольчане едут в Италию перенимать опыт по системе качества. Менялась психология наших людей, это тяжелый процесс на самом деле. И  сегодня все больше и больше таких точек взаимопонимания  с итальянскими партнерами. Итальянцы нам помогают в системе сертификации EASA. Без их колоссального опыта в этой области это было бы невозможно. И толкаться нам самим в полузакрытые двери было бы малоэффективно. Достаточно вспомнить интерьер для самолетов Interjet. Нам бы сложно было самим выйти на компанию Pininfarina - специалистов по промышленному дизайну.

- А как с другими партнерами? 

- Могу отметить также значительную степень участия в проекте наших французских коллег. Snecma не только свой двигатель предложила на очень интересных условиях с Рыбинским заводом, но также стала риск разделенным партнером. Они вложили немалые средства в разработку двигателя, мы вложили деньги в разработку самолета. Следует отметить еще  компанию Thales, с которой мы сотрудничаем по разработке программного обеспечения. Разработка кодов наша, а Thales проводит интеграцию программного обеспечения, его тестирование и сертификацию EASA. В ходе этой работы мы приобрели бесценный опыт: как разрабатывать и валидировать программное обеспечение, как им управлять. Эти компетенции трудно в деньгах измерить. А главное, мы научились работе с зарубежными поставщиками. Это один из примеров сложной системы взаимодействия внутри проекта. .

- Раньше в ваших партнерах числился и Боинг. Сотрудничаете ли вы сейчас с Боингом?

Боинг очень много привнес в этот проект именно на стадии формирования облика самолета, облика КБ и облика производства. Это конечно не бесплатно, но оно того стоило. Например, гейтовая система, которая сейчас очень популярна -  это ведь Боинг предложил. Мы первые прошли через все гейты, отработали технологию, а теперь ОАК переносит этот опыт и на другие проекты. Боинг научил нас многому, но нам надо и самим двигаться дальше.

- Вы уже затронули вопрос кадров. Нехватка квалифицированных кадров это сегодня общероссийская проблема. Вопрос к Вам, как к человеку, пришедшему с производства – как вы решаете эту проблему, в первую очередь на производстве – в Комсомольске? Или, может быть, у вас этой проблемы нет?

В Комсомольске на сегодняшний день кадровая ситуация стабилизировалась. Коллектив в основном укрепился, это и рабочие, и специалисты, и инженеры. Компания находится на очередном этапе развития - серийного производства и продвижения на рынки. Мы должны стать клиенто-ориентированной организацией, и это должны понимать наши сотрудники. Раньше это было несколько абстрактно: где-то там какие-то заказчики. А сейчас вот они - конкретные покупатели, каждый со своими требованиями и пожеланиями. А клиент, как известно, всегда прав. Поэтому приходится менять психологию и отношение к работе, и в Москве, и  в Комсомольске.  Я считаю, сейчас, в основном, произошли эти изменения у людей, кто не смог перестроиться, тот, к сожалению, покинул компанию. Сейчас идет процесс передачи в Комсомольск больших функций для того, чтобы повысить оперативность управления производством.

- Пилотам Аэрофлота машина очень нравится. Пассажирам, когда он летит и без задержек, он тоже нравится. А вот со стороны технического персонала иные отзывы. Вы затронули вопрос с поставщиками. Надежность это одно направление. Второе - повышение контроля качества финальной сборки самолёта. А такая проблема есть. Что делается, чтобы в первые дни эксплуатации не выяснялось, что что-то там не докрутили, недовернули?

От уровня «не докрутили, недовернули» мы практически ушли. Если Вы сейчас приедете в Комсомольск, то Вам продемонстрируют систему качества. Все контролеры ходят с планшетниками. Когда они принимают объемы работ, то тут же заносят информацию в планшетник, фотографируют, и все это заносится в центральную базу данных. И если в процессе эксплуатации вскроется какой-то дефект, то мы всегда сможем найти какой контролер это осматривал, как это было принято, когда, в какое время, поднимем фотографии, которые продемонстрируют данный дефект, наш он или появился в процессе эксплуатации.

Абсолютно с Вами согласен, есть еще вопрос работы с поставщиками. С ними мы тоже взаимодействуем. В том числе и с иностранными поставщиками. На западе тоже не все так гладко, и проблемы Боинга 787 тому яркий пример. В отдельных случаях мы даже меняем поставщиков. Контракт, подписанный на Ле Бурже с компанией концерна Финмекканика – это фактически альтернативный поставщик сегодняшнему. Вполне нормальная общемировая практика. Все поставщики оцениваются по цене, по качеству, по срокам поставки, по послепродажному обслуживанию - там много критериев. У нас разработана собственная система оценки поставщиков. И если поставщик находится в зоне «C», то это проблемный поставщик, и по всем канонам у него должен быть альтернативный. Проблема в том, что  полноценную оценку поставщика можно сделать лишь после начала эксплуатации самолёта. Сейчас как раз и началась серьезная эксплуатация самолетов, и сегодня есть рейтинги надежности, мы можем встречаться с поставщиками и разговаривать отталкиваясь от конкретных цифр.

- Ещё одна тема – постпродажное обслуживание. Никогда это не было нашей сильной стороной и до сих пор вопросов много. Сейчас самолеты разойдутся по миру, как вы будете решать эту задачу?

- Это один из самых серьезных вопросов. Сегодня больше всего времени мы тратим именно на него: на организацию эффективного послепродажного обслуживания. Мы сейчас создаем склад запчастей в Майями, есть базовый склад во Франкфурте, склад в Москве, а также открыли склад запчастей в Малайзии.  Где-то это наши собственные склады, где-то компании SuperJet International. Вообще, это их область, но в данном случае, поскольку интересы продвижения продукта у нас общие,  мы просто дополняем друг друга. Тут нет никакой конкуренции. К сожалению, не так быстро получается, как хотелось бы, но я могу точно сказать, что мы прикладываем колоссальные усилия для организации качественного послепродажного обслуживания, поэтому и открываем склады практически во всех регионах, где будут эксплуатироваться самолеты.

- А конкретно про Аэрофлот?  С их стороны были серьёзные замечания к работе этой системы.

- Система выстраивалась с нуля. Сказать, что ГСС, создав самолет, пришло с эффективной системой послепродажного обслуживания - это будет неправда. И мы ее выстраиваем в процессе эксплуатации самолета. Поймите правильно, невозможно держать склады, если у вас не налажен оборот ремонта запчастей. Это значит, что если запчасть вышла, она должна через два месяца вернуться снова на склад. У нас не были урегулированы договорные отношения с Аэрофлотом, мы не всегда могли своевременно забрать запчасть, так как система только отрабатывалась, и шел естественный процесс налаживания ее работы. Да, все учились. У Аэрофлота есть свой опыт работы с Аэрбасом, с Боингом, им проще. В нашем активе было лишь полное отсутствие такого опыта послепродажного обслуживания в России. Опыт работы с Аэрофлотом - он жесткий, но это же компания, которая работает с солидными производителями и поставщиками услуг. Поэтому такой опыт бесценен.

Если  мы хотим продвигаться на рынок, и работать с крупными авиакомпаниями, не надо питать иллюзий, что они все к тебе лояльно настроены.  У них свой бизнес и требования этих авиакомпаний будут примерно такие же, как у Аэрофлота. Это суровая реальность, я думаю, что к эксплуатации нашего самолета в Interjet в Мексике мы больше готовы, чем тогда к Аэрофлоту.

- Каков график замены первых десяти самолётов Аэрофлота?

- Мы согласовали с Аэрофлотом график на этот год. До конца года мы должны заменить 7 самолетов.

- Серьезный вопрос, для формирования востребованного рыночного продукта - стоимость владения для авиакомпании и гарантия остаточной стоимости самолета.  Понятно, когда все начинается с нуля, невозможно гарантировать ни первое, ни второе. А уж когда с нуля и КБ, тем более – отсутствует авторитет производителя на рынке. Как справиться с этой проблемой? Как Вы намерены решать этот вопрос?

Над этим у нас работает целая команда наших финансистов. И интенсивность их переговоров даже выше тех, что ведутся по техническим и другим вопросам. Сегодня условия стоимости эксплуатации, как Вы говорите - стоимость владения, складывается из цены самолета, эксплуатационных расходов - стоимости ППО, стоимости запчастей, ЛТХ и расхода топлива, стоимости обучения, процентных ставок по лизинговым платежам и так далее. Это многокомпонентный показатель. И мы работаем во всех направлениях, в том числе и по улучшению ЛТХ - снижаем вес, улучшаем аэродинамику, работаем с двигателистами. В то же время мы должны предложить лучшие условия финансирования наших сделок. Можно делать самый хороший самолет, но если у тебя 12% годовых, а у конкурента 3%, то тут что бы ты ни делал… Вот, на Ле Бурже мы подписали соглашение с ИФК о финансировании наших сделок на Ближнем Востоке...

- И для любой лизинговой компании важным фактором, помимо эксплуатационных расходов и ставкам по кредитам, является ещё и остаточная стоимость. То есть, сколько этот самолёт будет стоить через 10 лет эксплуатации на вторичном рынке. 

- Именно так, поэтому подписание контракта с лизинговой компанией, которая готова обеспечить финансирование сделки, для нас более значимо, чем подписание контракта на поставку самолетов. Если сегодня финансовые институты начинают верить в наш проект и готовы участвовать в его финансировании, то это несомненный плюс имиджу проекта.

- Какова ситуация с поставками самолётов? Мы в этом году видим мало поставок. Говорилось, что будет построено 24-26 самолётов.

- Наш производственный план: первое полугодие - 10 самолетов, второе - 16 самолетов. И в первое полугодие план мы выполнили практически на 99,9%. Но это производственный план. Сейчас самолёты в центрах кастомизации, и не всегда сроки их передачи авиакомпаниям зависят от нас. Например, самолет с серийным номером 95027 для Sky Aviation до сих пор стоит в Жуковском полностью готовый просто потому, что индонезийская сторона не могла начать его приемку раньше июля.

- А что с двумя самолётами для авиакомпании «Московия»?

- Самолеты готовы, контракт подписан, определена лизинговая компания, и сегодня Московия решает с лизинговой компанией вопросы схемы финансирования. Насколько мне известно, этот процесс сейчас в стадии финализации.

- Всегда говорилось, что сегодня на рынке главный конкурент Суперджета - Embraer 190. А кого ещё следует опасаться завтра?

- Трудно сказать. Потому что проекты подобных машин делают многие. Да, в большей степени, конечно, Эмбраер  190-й. Еще новая линейка от Бомбардье. Наши потенциальные конкуренты не дремлют. Поэтому сразу по завершению сертификации мы запускаем программу совершенствования. Сколько будем выпускать самолет, столько и будем его совершенствовать. Предела нет.


Р.Гусаров, В.Карнозов


URL: http://www.aex.ru/docs/3/2013/7/26/1839/


Полная или частичная публикация материалов сайта возможна только с письменного разрешения редакции Aviation EXplorer.